郭台铭

2006年5月16日













郭台銘用人鐵則大揭秘　敢用．會用．能用

鴻海集團在過去十年營業額成長100倍，2006年營業額上看1兆，郭台銘創造鴻海經營傳奇的背後，靠的是他獨到的用人鐵則……

《數位時代雙週》副總主筆／張殿文

我不懂模具，但是我會用人、會用專家，我們公司的機械博士超過幾十位！」這是鴻海集團董事長郭台銘的自謙之詞，儘管鴻海是以模具起家，但郭台銘很清楚，善用人才，才是奠定了鴻海三十年來持續成長的基礎。

十年前營業額才突破一百億新台幣，鴻海集團二○○六年已上看一兆的營業額，成長整整一百倍，從電腦、通訊、消費性電子等３Ｃ產業揮師長驅、開疆闢土，繼續布局汽車、通路、數位內容等６Ｃ產業領域，鴻海集團內一位副總不只掌管百億新台幣事業，已經能夠掌管千億的事業，也成就了鴻海在台灣電子業史上霸業。

敢用—— 鴻海把人才變將才

以二○○六年鴻海集團旗下最大的一塊事業版圖「富士康」控股公司為例，總經理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位，並且在豐田汽車工作八年，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎？但郭台銘認為，「車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說做得起來嗎？」

果然從歐洲關鍵零件到美國設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五年間鴻海創造出營收大約是兩千億新台幣的超級大餅，也是鴻海二○○六年成長最快速的部門。

從○到九十分很容易，而從九十到一百分很難，這是一般外界的看法，但是善用人才，每一位鴻海大將擴張版圖、盡情發揮，卻讓鴻海可以從九十分繼續成長到兩百分、四百分、八百分，讓外界不敢懷疑郭台銘達到「兩兆營收」的目標。

「相較於其他ＩＴ界領導人培養的是人才，郭台銘培養的是將才！」前戴爾亞太採購總經理方國健浸淫台灣ＩＴ界二十多年，一語道破今天鴻海對於人才的重視和使用。郭台銘常掛記的一句話，就是「千軍易得，一將難求」，每次有人問起鴻海最大的挑戰，郭台銘一定毫不猶豫地回答：「人才。人才的選拔和培育，是一個企業永恆的難題。」

也難怪在投資人才方面，郭台銘一向捨得花錢。以最早推動的「鳳凰計畫」為例，鴻海為了引進光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪一千萬的廣告，外界看見郭台銘尋找人才的大手筆，也看見郭台銘做事的決心：進軍新產業，第一件事情就是找人。

敢給—— 經理級年收入三百萬

郭台銘是個敢給的老闆，鴻海集團的薪水加上員工配股之後，經理級的主管薪水加紅利，一年約有近三百萬元的水準，副總經理級以上的年收入更逼近千萬元，是電子業福利最佳的公司之一。

也難怪業界稱郭台銘是台灣電子業「最敢給」的老闆，但鴻海土城、深圳辦公室都相當簡樸，郭台銘強調，「我沒有個人物質享受的興趣，但是為了提升企業的競爭力，在投資設備和人才方面，從不吝於花錢。」只要是世界上最先進的設備、最頂尖的人才，不管開價如何，鴻海都會想辦法購買。

像鴻海併購了奇美通訊之後，為了要留住前奇美通訊總經理池育陽等具研發及行銷專才的人才，史無前例以發行富士康國際控股（ＦＩＨ）「折價增資股」方式，禮遇奇美通訊的經營團隊。簡單地說，就是郭台銘讓員工用折價現金增資，成為另一種技術入股的模式，員工拿出現金入股，讓員工與公司榮辱與共，成為惜才、留才的另一種方式；對外而言，也排除市場擔心員工認股可能會稀釋公司獲利。

從這個角度來看鴻海每年的尾牙活動，主要就是宣示「老闆敢給」的決心，像二○○五年一個尾牙晚會上就送出包含股票及現金共四千多個獎項，總市值近四億元。其中最大獎「總裁獎」為三百六十張鴻海股票，高於前一年頭獎的三百張，以當時鴻海收盤價一四二．五元計算，市值高達新台幣五千一百萬元，創下國內企業尾牙最大單一獎項紀錄。

郭台銘承認鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、品質是鴻海品牌四大競爭利器，而其中人才是排第一位。

不過更重要的是，老闆敢給，更敢要求員工。鴻海連續十一年每年三○％的成長，並非憑空而來。

「報告董事長，我出到歐洲的貨出了問題，我要親自去解決，」一名主管向郭台銘緊急通報，而郭台銘一方面點頭贊許主管到第一線解決問題的決心，也同時明白告訴他：「機票錢你要自己出。」

這也說明了郭台銘賞罰分明的一面，「我發獎金的時侯，就是我裁人的時侯！」這是郭台銘留下另一句用人的名言，因為有賞也有罰，「總不能公司開始賠錢的時侯，才開始裁員吧！」郭台銘強調。

會用—— 讓人才掏心掏肺效忠

如果說科技業中，「人才」和「技術」是一體兩面，鴻海集團在國內、美國、日本至今共取得超過一萬一千件專利權，是鴻海可以穩做全球最大電腦連接器供應商的關鍵，也說明了鴻海霸業背後人才之紮實。

為了實踐全球化的布局和野心，郭台銘不惜重金買人，但卻不迷信專家，是郭台銘用人最特別之處。「走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律，」郭台銘強調，一個能夠適應創新與變革環境的人才，也必須具備「負責任、肯學習、勤動手、不怕錯、守紀律、重團結」的六大條件。

敢花—— 花錢是為了公司進步

郭台銘從不吝嗇把錢花在投資人才和添購先進設備上，他認為唯有長期投資和發展人才，才是台灣全球化布局成功的重要關鍵。「所以，外界說花錢是我的一種享受，還不如說花錢是我的一種追求，這就是我的哲學。」

也是因為有執行力，所以鴻海敢長期規劃。在人才的培育方面，鴻海把眼光放遠，在台北、美國、中國大陸都有所謂的「世幹班」（世界幹部訓練班），為了將員工培養成國際化的人才，讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。

除此之外，方國健認為郭台銘除了能提供傲視業界的工作獎勵外，讓員工適才適任，也是許多人才不畏其「霸氣」而投效的重要關鍵。

像曾在鴻海任職二十年、替鴻海打過無數場專利官司的鴻海法務長周延鵬就回憶，他會選擇進入當時經常挨告的鴻海工作，就是因為應徵時，郭台銘對他說：「你只要把ＩＰ（智財權）跟投資搞好，以後路就廣了。」周延鵬說：「當時我就知道，只要熬過來，我就會不一樣了。」 不過，像外國公司也很敢給，也賞罰分明，但可能連西方管理學家都搞不懂，為什麼有一群優秀的人才願意賣命，賺了錢之後還不停歇，讓鴻海帝國可以愈來愈大？

關鍵在於「以身作則」的力量。除了「賞罰分明」是郭台銘刻意樹立分辨是非對錯的企業價值觀之外，「以身作則」也是郭台銘帶領員工重要的方法之一，郭台銘強調「以身做則」不是事必躬親、不是事事要管，而是身先士卒、一馬當先。他更要求員工不分層級，一起投入研究創新、挑戰困難，這點和西方管理學強調的「分工授權」不太相同。

一位拜訪過鴻海的人士就分享了他和鴻海幹部吃飯時的經驗。有一次他到郭台銘常去的餐廳吃飯，郭台銘說去辦公室一下子，卻讓大家從七點多等到九點。這段時間，沒有人敢點菜動筷子。而公務纏身來遲的郭台銘，一看大家都沒點菜，除了趕緊叫菜，他也會先起頭夾菜吃，因為他知道自己一動，飢腸轆轆的大家才會開始吃，而郭台銘看大家開始動筷子，就放下筷子不吃了，和大家邊吃邊談他的計畫。

但郭台銘也時時注意什麼菜吃完了，叫廚房趕快再上菜，等大家都吃飽了，就會看到郭台銘把每盤剩下的菜，倒在碗裡拌一拌，就這樣咕嚕咕嚕吃下去，這名人士對媒體提出他的觀察，「郭台銘幫幹部張羅飯菜，但自己卻吃剩的，幹部看在眼裡，人心就是這樣被買走的。」 更讓人驚訝的是，在酒足飯飽之際，大家想著今天終於可以好好休息了，忽然間郭台銘的聲音傳進大家的耳裡：「十點半要開會的去準備一下。」一名在鴻海長達二十年以上的幹部就指出，看了老闆賺錢之後沒有放進自己的口袋，幾乎全都投入機器設備，「這樣的老闆很值得跟，」這名幹部說。

能用—— 不怕幹部比自己強

也是這些人才，讓今天鴻海帝國的江山連綿。鴻海公司唯才適用，也不會強調誰是博士、誰是名校，在鴻海徵才網站上就指出，只要投遞履歷，就有機會加入鴻海，「鴻海並非外傳的非名校不用」。

更進一步分析，郭台銘不像廣達集團董事長林百里、華碩集團董事長施崇棠都是電機系工程師出身、名校畢業，資深的業界人士指出，這樣反而更能吸納各方人才，不會因為工程師過於自信的個性而有所侷限。

但這並不是說郭台銘沒有自信，反而是面對逆境、困難，練就了郭台銘非達目標絕不放棄的一身霸氣。

敢衝—— 突破難關就能獲得大報酬

郭台銘在打造鴻海帝國的過程中，遭遇過許多巨大的困難，但他認為在應付這些難關時，若能有所突破，就能讓自己得到了最大的報酬，擁有愈來愈多的實力。他深信，愈好的人才就要有更多的磨練，因為唯有如此才會讓人才愈來愈有自信。

郭台銘在二○○六年期許包含富士康國際控股在內的八個事業體，未來三年各自至少收購六家公司，除了版圖的擴張，主要就是著眼於全球人才的收編。這也意味未來三年，鴻海集團至少還會有四十八家公司加入，外界認為，這四十八家公司將是鴻海再造另一個「兆元奇蹟」的關鍵。

也是為了容納各路人馬，鴻海組了二十三個所謂的「技術委員會」，事實上，鴻海很早就有這樣的跨部門組織，只是現在層級拉得更高，由郭台銘親自面試主管，讓各種人才能充份發揮和交流。

鴻海的成長，從二十年前的一百萬新台幣營收到一千億，造就了第一批富豪；第一千億到第五千億，主要是以富士康為主，造就了第二批富豪；第五千億到二兆能夠造就下一批富豪嗎？郭台銘宣稱二○○八年將退居二線，而他的用人術能再創奇蹟嗎？值得再花兩年拭目以待。










 




話說，有個鴻海江湖……

郭台銘不但身體力行、毅力非凡地成就自己做為一個「俠」的角色，並且將鴻海封閉成一個自給自足的「江湖」，靠著絕世武功，運轉著這江湖內不變的向心力與執行效率……

《數位時代雙週》總編輯／詹偉雄

導演李安在拍電影《臥虎藏龍》時，自認最難跟西方人溝通的一件事，就是要解釋劇本口白裡四處出現的「江湖」這二字，到底指的是什麼意涵？從某個角度看：西方人要理解鴻海精密這家公司的成功文化，也同樣有著此類馬可波羅式的困境：

──除了一個明星老闆，鴻海找不到第二個明星，有時連一個肯露臉的「配角」都找不到。

──鴻海在美國註冊了數千項的專利，可說是台灣科技公司的頭號模範生，但卻從來沒見鴻海拿出來宣傳過。此外，台灣投資客把「銅製程」、「九十奈米」的半導體技術背得滾瓜爛熟，惟獨對鴻海有什麼差異性技術，說不出任何道理。

──鴻海的年度營收和員工數量成長得一樣快速，轉眼間這家公司已有十三萬位員工，而這等同十個重裝師的兵力，運作效率比美國駐紮在伊拉克的戰鬥兵團還要好，郭台銘到底有什麼樣的本領，讓這十三萬雙手無縫地銜合在幾個簡單的指令裡。

也許「江湖」二字，或可概略而籠統地解釋鴻海，就好像義大利小說家卡爾維諾（Italo Calvino）在虛構小說《看不見的城市》中，揣測到某些東方世界的真實面一樣。 郭台銘憑絕世武功運轉江湖 「江湖」，是一個充滿「俠客」、「無能官府」與「險測人生」的世界，借用德國社會學家韋伯（Max Weber）的「克里斯碼」（具有奇幻人格與能力的「神才」）概念，一個個武功高強的「俠」，就是一個個的「克里斯碼」，他凝聚社會對超人的崇拜，接收眾人甘願割捨的權力，但不同於韋伯的是：「俠」得從自己的武功與人格、受盡蒼涼的命運，對照出芸芸眾生的平凡與感慨，而獲得眾望，但也就僅止於此──「俠」能獲取的多半是仰慕，而不是制度化的支配性權威。 藉由手邊竭盡心力所能掌握的資料，我們所能發現與解釋鴻海文化精義的：就是郭台銘身體力行、毅力非凡地成就自己作為一個「俠」的角色，並且將鴻海封閉成一個自給自足的「江湖」，在各種重要場合或關鍵時刻（truth moment），這個「俠」必定現身展露絕世武功，而且留下各類經營「奧義書」，藉著員工的感動、傳誦與俯仰，來運轉著這江湖內不變的向心力與執行效率。

曾有一個故事是這樣的──「報告董事長，我出到歐洲的貨出了問題，我要親自去解決，」一名鴻海主管向郭台銘緊急通報，郭台銘一方面點頭贊許主管上火線解決問題的決心，也同時明白告訴他：「機票錢你要自己出！」

中國人的「俠」，是相當對立於西方理性世界管理學的，管理學要求經理人指令和程序的標準化，由制度來鎖住不服從的人心，但東方人卻可由一個人的言行，來引動著十個重裝師向左轉與向右轉，而不漏掉任一個打瞌睡的懶卒。

也許郭台銘的挑戰，不在於世界EMS的江湖多麼詭譎，而是像《臥虎藏龍》裡的李慕白那樣，愈大的「俠」，可是愈難得以退隱江湖的……。