陈生民/-领导风格咨询专家
问问题容易吗？其实并不容易。
同样的一个问题，问的态度不同，可能会造成不同的反应。「你吃饱了吗？」有的人感觉是一句问候语，但有人可能认为是一种挑衅。
有的时候，我们问了问题，却得不到响应。例如：「地板为什么那么脏？负责打扫的人到哪去了？」这个问题显然是要追究责任，负责打扫的人找到了，他第一句话一定是：「早上我已经清扫过了，谁这么缺德又弄脏它，我总不能一天24小时不干别的活，都等在这里清扫吧！」说完了，恐怕地板还是脏的。为什么呢？你不能不分青红皂白的指责他没清扫，问问题的态度有问题。
有的时候，问了一个问题，却带回来一大串的问题。例如：你发现部门的月绩效目标没有达成，心里很着急，就找最资深的科长来问：「小陈！这个月你们单位的绩效太差了，公司老是为你们这些绩效差的部门贴钱，你告诉我，下个月该怎么做？」这个问题跟上一个问题类似，带有责难的意思，但多了一些针对性。小陈他轻描淡写的回答：「报告经理，今年到现在为止，没有一个部门完成到公司的收入预算目标，我这个部门的目标达标率还是所有部门中最高的，我们是不是应该坐下来讨论一下，如果这是市场整体现象，我们是不是应该考虑调降下一季的目标预算，因为如果所有部门都无法达到目标，您是我们这些部门的主管，您是不是很难跟公司交代？」小陈倒过来教你该怎么处理，你反而变成问题的根源了。为什么会这样呢？因为问了一个错误的问题。
正确的问题该怎么问？孔子曾经说过：「善问者，如撞钟，大扣则大鸣，小扣则小鸣。」正确的问题才会有回响，越正确的问题回响越大。
我们都知道封闭性的问题只能得到「是或不是」、「对或错」、「可以或不可以」的答复，我们无法进一步的沟通；但开放式的问题可以引发我们继续交流，例如：「你的看法如何？」「从你的角度来看，我们应该怎么做会更好」这类的问题。但要用问题来进行沟通，还需要多想一些。
首先，我们提出问题的目的是什么。我想问问题不外乎三个目的：一是获得答案；二是鼓励思考；三是挖掘事实。有时候这三个目的可同时达成，有的时候只能达成其中之一。举例来说，许多设备都有操作步骤，新进员工要学会操作，他一定要具备发问的能力，是先做这个动作？还是先做那个动作？不同动作会有不同的结果吗？这时发问的目的在于得到正确的答案；而作为主管，也要懂得发问，主管可以问部属：为什么这个步骤要先做？先做与后做，结果有什么不同？主管的发问目的是鼓励部属思考，让部属自己找出答案；万一部属操作的程序错误，我们不能只是追究责任，还要从错误中学到正确的经验，主管可以问部属：刚才的操作步骤是什么？我们重新操作一遍，来确认是哪个步骤发生错误？这时的发问目的是为了找出事实。
我当过几年记者，采访工作的第一件事就是要学发问，譬如说，要去采访某位企业家，访问之前，要先拟一份采访大纲，总不能随便就问：「您现在在想什么？」这种无厘头的问题，好的问题可以引发对方愿意更深入的阐述自己的想法。那些年的训练，让我了解到：问问题就好像棒球比赛中的投手与捕手关系，投球出去，尽管有很多的变化，但终究要让捕手能接得住，接受问题的对方不是打击手，换句话说，不能将对方视为对手。
小孩子最喜欢问「为什么？」因为他有许多未知的事需要答案。慢慢的长大后，有些问题需要靠自己累积的知识去思考，所以，就不能随便提问题，免得被别人批评。中国人的性格不鼓励发问，在学校里，老师问：「有没有问题？」大多数的时候是沉默的，要不然就老是那几个人问问题，这是思考问题的习惯没有养成。年纪更大些的时候，问问题是一种能力，问对的问题才能了解更多的事实，但因为过去没有培养思考问问题的习惯，要提出正确的问题就有困难。
好友史帝文从美国传了一份文件给我，告诉我「如何问一个有力的问题？」，他列了一个有力的问题可以做到下列十点：
1.引起听者心中的好奇（generates curiosity in the listener）
2.刺激反思性会谈（stimulates reflective conversation）
3.激发深层思考（is thought-provoking）
4.浮现底层假设（surfaces underlying assumptions）
5.邀约创造力和新的可能性（invites creativity and new possibilities）
6.提升能量和前进的动力（generates energy and forward movement）
7.汇集注意力及专注地探询（channels attention and focuses inquiry）
8.与参加者活在当下（stays with participants）
9.触及更深层意义（touches a deep meaning）
10.唤起更多提问（evokes more questions ）
我觉得很有道理。诠释如下：
一、 引起听者心中的好奇
为什么哥伦布发现美洲新大陆后，佛里曼还要写一本书叫做《世界是平的》（The World is Flat）？为什么大海龟没有藉助任何导航设备，可以在茫茫大海中回到栖息地产卵？好的问题会让人心里产生一种疑问：「怎么我不知道这件事呢？」因此，他会注意聆听提问者接下来的暗示或是答案。
二、 刺激反思性会谈
深度会谈（Dialogue）不同一般对话，对话有针锋相对的现象，深度会谈要能够让对方产生：「为什么我就想不到呢？」的反思力量，进而对照自己的思维方式与行为模式。例如：为什么牛顿看到苹果掉下来，会联想到地心引力的存在？为什么有人会说：「孙悟空是个好员工！」，那么猪八戒呢？因为愿意往下去想，就好像在静静的池塘丢了一颗石头，激起了串串的涟漪，思想的空间才能扩散开来。
三、 激发深层思考
谈话间只有涟漪还不够，要能够产生「有为者，亦若是」的想法，我如果这么做，会不会得到同样的结果？为什么Google能够在网络世界中从一个搜索引擎变成一个商业模式的创新典范？为什么在 90年代的美国大企业，奇异会比IBM更能够调整自己，以至于成为变革的典范？为什么一个外国人卡洛斯‧戈恩可以带领传统又遵循日本文化的日产汽车进行大变革？这些为什么的目的都是将「Google、奇异、戈恩」改成自己来思考，才叫做深层思考。
四、 浮现底层假设
问题背后都有一些假设，Google也好、奇异也好，所谓成功是指他们的股价、他们的获利等被大家公认是成功的。如果我们改变一下：为什么不但要提倡「国民幸福指数」（GNH），而不是GNP？为什么像美国探索频道（Discovery Channel）、国家地理杂志这样的事业体经营可以同时做到好的节目，也可以有不错的获利？他们经营事业的假设是否与我们相同？这些问题需要更多的知识与想法汇集，就能进一步的问自己：「为什么是这样？而不是那样？」
五、 邀约创造力和新的可能性
问问题不是求取一种答案，而是引发话题。例如：如果全世界的石油蕴藏量在10年内完全开采光了，那对我们公司的经营会产生什么样的威胁和机会？如果大家不再用纸张写字，对我们目前的工作方式会产生什么样的冲击与影响？这样的问题是将原来的底层假设做了改变，可能会引发
六、 提升能量和前进的动力
有些问题是打击性的问题，像是我在开头问的那些批评性的问题，但有些问题是激励性的问题，我引述马瑞丽‧古登伯格的建议（Michael Marquardt,《你会问问题吗？》台北脸谱出版，2006），应该用下列的方式来问问题，会带给我们前进的力量：
●到目前为止，你对这件案子的感觉如何？
●就你完成的部分，你最满意的是哪里？
●如果按照你的意思去完成这件事，你会怎么做？
●这些目标中，你认为哪些部分很容易完成？哪些最困难？
●如果你能完成所有的目标，那么我们的客户受益最大的地方在哪里？公司、部门以及你自己又有何获益？
●完成目标的关键事项有哪些？若要保证成功，你需要哪些支持？
以上的这些问题，一方面表达了我们对他的肯定，一方面也表达了我们对他的支持。
七、汇集注意力及专注地探询
在丰田公司教育基层员工要每天连续问五次为什么（5 Why），例如：地板为什么有油污？因为机器漏油了。机器为什么漏油了？因为零件松脱了。零件为什么松脱了？因为保养不到位。为什么没有保养？因为缺乏对这个零件进行定期的更换。五个为什么，很专注的就一个问题深入的探询，找出了问题的根源在于定期保养制度没有将零件做定期更换。如果公司养成了专注问问题的习惯，就会发现很多的问题来自管理的细节。这是主管应该要学习的重 要课题。
八、 与参加者活在当下
问问题不是显示个人的优越感，问题不是用来区分：我知道，你不知道；我做得到，你做不到；或是这是你的问题，不是我的问题。问题是我们共有的机会与困境，缺乏这种心态问出来问题，就会产生疏离与隔阂，千万不要问：「大家都觉得小张很爱秀，你觉得呢？」「你觉得李四这个人怎么样？可以共事吗？」「你想这些事情那么多，要不是我力排众议怎么解决的了，你觉得呢？」这些问题带有诱导性，也带有「你怎么样，我怎么样，他怎么样」的区隔性。好的问题是用「我们」来代替「你、我、他」，例如：
●有什么事件或趋势是我们要共同关注的？
●有什么挑战是我们要共同克服的？
●有什么方法是我们需要共同学习的？
●有什么工作是我们必须立即去做的？
九、 触及更深层意义
问题能不能唤醒沉寂的心灵？问题能不能激起冰冷的热情？问题能不能触动迷失的灵魂？有一次，我在巴利岛与《世界咖啡会谈》（The World Caf’e）的作者David Isaacs谈话，他说：「英文中的life，就是Gift to，中文有没有类似的说法呢？」我突然想到：「生意」这个字，我告诉他：「英文的 business在中文的意思可以翻译为生意。生意又是生命的另一种说法。」所以，他说：「经商的意思就是要为人的生命服务。」我才恍然大悟，原来文字的字根有这么多有趣的关联性，好的问题会让我们产生对意义的深层思考，那是跨文化、跨宗教性、以及跨地区的意义。
十、 唤起更多提问
问问题就是孔子说的「扣钟」，撞出更大的回响不是答案的回响，而是更多问题的回响。在一个有创造力的企业里，主管的责任之一是引导与启发部属，因为更多的问题提出，也代表有更多的答案需要共同去解决，「没有问题」表示这家公司如同一潭死水，逐渐发臭，更不要说创造。
如果主管懂得问上述的十种问题，那么我们在与部属沟通上，就有更成熟的做法了。
