“一个人因为表现优异受到肯定奖励，高兴之余，便会充满自信，会尽心尽力想提升执行绩效可以再更上一层楼。”

　  在一般的企业中，激励机制大致分为两种，一是物质上的激励如发给奖金、调整薪资或晋升职位，另一是属于精神层面的激励，如适时的口头鼓励肯定及公开表扬。但是许多的领导者却习惯只是依赖制式的绩效评估的方式，依照组织规划的时间表进行评核和奖励，而忽略了其实在平日可以利用自己的职权及领导的地位，进行适度的肯定与表扬，来提升执行绩效。运用机动适切的方式来肯定与表扬成员的贡献，不但可以填补企业绩效管理机制运作上的不足，又可以直接产生激励的效果，激发成员有更佳的的绩效表。

　  一般人普遍存在一种心理状态：当自己的成果达成目标或是超出预期的成果时，总是会担心没有人知道。尤其一般组织的绩效评估是每年一次，或是半年一次，这不但让成员担心绩效会被忘记，也容易让成员失去冲劲。所以领导者，不能只靠组织中的正式奖励机制，因为它提供的项目很有限，要善用各种奖励手法适时的给予表现优秀者肯定、致谢与表扬。

　  有些领导者担心自己若是只针对少数的人给予肯定，感谢他的贡献，是否会引起其它成员会产生妒忌心，而不敢进行。其实成员都希望自己的表现被肯定，所以只要是以事实为依据，能清楚的指出贡献杰出之处，那在团队中可以激发出效尤的拼斗精神，因为大家知道只要对团队绩效有贡献就会被肯定奖励。领导者一定要有这份勇气，都以欣赏的角度来看待成员的贡献，就能正确导引成员的行动和努力，朝向共同的目标，创造出最佳的团队绩效。

　  松下幸之助是一位喜欢听员工说话的领导者，对于员工有好的意见或是提供好的信息时，都会给予赞赏并表达肯定佩服之意。这样的举动令员工非常感动，员工只要收集到任何新的情报，都会想到“赶快报告给松下先生知道”“赶快去说给老大听”，只是适时的肯定员工提供情报的贡献，结果，让松下很自然地就得到大量的信息，可以做为决策的参考。在组织中肯定成员的表现，可以明确的告诉大家什么是正确的方向，也会产生涟漪的效果，激励成员学习及采取相同的行动。

　  而在美国联信银行(Comerica Bank)的事业开发部门，他们的领导者则是在银行的墙上挂了一个大铃铛。告知全体同仁，只要有谁拿到新的生意或签下新客户，就可以去摇那个铃铛，当然只要有人在摇铃铛时，保证立刻会获得在场人士的喝釆。这样的肯定表扬简而有力，让团队成员可以直接感受那份荣耀而会更加努力争取。

　  在组织中要期待成员可以持续贡献有好的执行成效，不会计较过程的辛劳，那就需要领导者能够给予肯定鼓励，为团队注入工作的热情。在企业中经常会看到在同样的绩效管理机制下，却会有不同团队合作精神力及战斗力的差异，其差别就在领导者与成员有着良好的互动，会适时对成员的贡献表达肯定，运用公开的场合给予表扬，虽没有给予大额的奖励金，但成员皆有强盛的企图心和向心力。

　  只要是真心的肯定贡献给予激励，就能在企业中产生强大的影响力。当然，领导者在肯定贡献时必须特别注意：

 

　  一、肯定贡献要有实际的事证：若是随兴的、心口不一的肯定奖励，最先一、二次或许对方还会觉得高兴，不过，次数一多就发挥不了作用，而且会因为奖励内容与事实不符而引起团队成员的不满与反弹。

　  二、要真心诚意：在企业中对优异贡献的肯定和表扬，最担心变成太例行化的作业了，这样的手法会让成员觉得没有诚意、牵强而且随意。久而久之，甚至可能成为挖苦的话柄，损及团队信心和领导者个人的诚信。

　 “如果组织不曾积极响应成员费尽心力所做的贡献，那么，这些员工的斗志就会渐渐消沈。”想想看，你的团队中是如何肯定成员的贡献?而你有多久没有肯定成员的贡献了?