from:    陈生民/全球华人竞争力基金会执行长

 

　领导是处理人的工作，人与人之间最难处理的就是沟通，尤其是主管有他既定的职责与角色。

 

　主管要扮演什么角色?要如何发挥他的职责?简单的说，主管对部属要激励他们、要指导他们、要培育他们、要提供谘商与辅导；同时，主管相对于自己的主管又是一个部属的角色，要追随与辅佐自己的主管，要成功的扮演工作上的职务角色，主管就要很清楚的了解这些内涵，这就是所谓的“人际领导”。

 

　如果我们去访问一个称职的主管，我们会发现，他一定在上述的工作中有自己的心得；相反的，如果我们遇到一个不称职的主管，他会在这些工作上饱受挫折与煎熬。

 

　曾经有一位主管在年终的回顾报告中写到：这个工作违背我的初衷，大家都是成年人了，不存在着需要我来带领或是指导别人的工作，大家应该自动自发才对，为什么现在业绩不好了，反而要我来负责，人员有缺失了，也要我对他们的行为负责，这太没有道理了。

 

　他的想法对吗?其实，一方面是没有做好主管的思想准备，一方面是不清楚主管到底该做什么事?
　
　我最常听到的一种说法是：我是来做事的。如果说话的人是部属，表示他在处理人际关系上出现障碍；如果是主管，这绝对是一个需要再教育的主管。

 

　我们曾经定义“领导式管理”是一种既要达成结果，又要赢得人心的管理模式，达成结果是管理的效能，但赢得人心则是领导的效能，两者不互排斥，也不能截然划分。那么，主管的工作是什么呢?就是一种释放人潜能的工作。具体的说，主管要发挥他人的潜在力量。

 

　激励他人，是最基本的工作，但，激励不是慷公司的慨。大多数人谈到激励，后面都会带着措施两个字，也就是说激励要拿出实质的东西来，例如：奖金或是福利等，其实是不对的。为什么有的主管讲两句话就让你热血沸腾，但有的反而让你气愤填膺，原因是他刺激了你内心深层的东西，那是你的潜意识–有的是过去的经验累积，有的是你长期以来形成的价值逻辑，有的可能是根本不知道的心理思维。激励人，就是让每个人正面的价值得以实现。所以，适当的赞美人是一种激励，让他感受到他的重要性，不论是口头的，或是实质的都是一种激励。如果有的人需要刺激，我们称之为激将法的负面激励，也可以称之为激励。

 

　指导他人，是经验的传承，带着经验不足的部属去完成工作。有的主管会认为带着他人做还不如自己做，这就是指导的误区，因为指导有方法。日本人常说的工作教导，就是在工作上“说给他听，请他说给你听；做给他看，再请他做给你看，确认所做的是否达标?”特别是工作经验不足的新手，指导是主管最重要的一项工作。

 

　培育他人，是根据部门与公司的发展需要提供训练的机会。和指导类似，但培育不一定需要主管亲力亲为，而是需要与人力资源部门有很好的分工，有的在公司内部轮岗训练，有的要请外部老师设计结构性的课程培训。

 

　谘商他人，是对部属的问题行为提供建议。部属会发生问题行为并不是他是一个故意制造问题的人物，可能是角色的冲突、心理的失衡或是一些环境的因素造成，在先进国家，企业除了要考虑工作者的身体健康外，也要顾及到工作者的心理健康，所以对工作者提供心理谘商是企业的义务。其中，对一个人能否适任工作，提供生涯规划的建议，是属于最基本的谘商工作。而主管必须学习谘商的技巧，这样主管才能在部属成长的过程中提供适当的建议。

 

　辅导他人，是针对部属的需要提供专业的意见。辅导者，我们可以称之为教练，因为教练不是要上场打球的球员，他不能代替球员的角色，所以，当主管开始扮演辅导者的角色时，通常这个部门的成员是相对较成熟了，他们需要个别的专业协助，但首先主管要让每个人愿意将自己的需求谈出来。辅导，有人称为引导，是运用团体的动力让每个人互相帮助对方，以发挥群体的智能与动能。许多高阶的Coach、Facilitation或是组织学习的技巧，都是帮助主管做好辅导的工作。

 

　追随与辅佐他人，是成为主管的好帮手。追随别人容易，但辅佐就困难。中国人谈到辅佐会提到三个代表性的人物：韩信、张良与萧何，他们辅佐刘邦打天下，韩信擅长用兵，是开创型的辅佐者；张良擅长谋略规划，是智囊型的辅佐者；萧何擅长行政支持，是幕僚型的辅佐者，三者不可偏废，但每个人可能因为志向、专长、性格不同，扮演其中一种就不错了，何况兼顾三种!而每一种辅佐者都有与主管相处的诀窍，才不至于让主管有所顾忌。

 

　以上这些工作，其实都是沟通，只是加入了主管的角色与职责后，具体的化为人际上要建立的能力。