历经创立、经营台积电十八年岁月，今年七月，七十四岁的台积电董事长张忠谋，终于迈向交棒的第一步，将总执行长，这个除了他自己之外没人坐过的位子，交给小他二十岁的蔡力行。
其实，不仅接班的蔡力行，现在「台积电起码就有五十个全才（领导人），」张忠谋指出。
「他是全台湾最伟大的，如何融合这么多top的人，很不容易，」台大国际企业系教授汤明哲称许。
培养一批批领导人才，是张忠谋对半导体产业的贡献。不仅只台积电，事实上，早在德州仪器掌管当时世界最大半导体事业、以及一九八五年回台任职工研院，张忠谋就培养了许多人才。放眼当前半导体业界，许多优秀领导人都受过他的coaching。
张忠谋如何培养一批批世界级的领导人？领导人需要什么样的特质？身为领导人，他如何跟上时代、不断进步？他对全才教育有什么期许？在《天下杂志》专访中，这位ＩＣ教父分享他的人才秘诀。
问：现在台湾有很多企业都在思考如何接班，你挑选接班人的考虑是什么？
答：我想，企业领导人生命也不过二十年左右，有的多一点、有的少一点。一个公司里面，一批人应该是训练下一批人。第一代（generation）应该是完全负责第二代，第一代对第三代也有点责任，但第三代主要是第二代的责任。
所谓一批批接班团队是一批接着一批，不是一代的人要训练好几批。一代人训练好几批，有点像是邓小平在江泽民接班时，指定胡锦涛接班。我相信，虽然胡被邓所垂爱，恐怕他后来还是要蛮大的努力才能真正接班。所以第一代可以钦定第三代哪些人有潜力，可是，最后还是要透过第二代。至于最重要的考虑因素是什么，有相当多的理论。
CEO最需策略能力
在企业里，从工程师一路升上来的，通常是执行力强的人，而不一定是策略强的人。因为策略通常是最高层的责任，所以，普遍的问题就是，执行力强的人不见得有策略能力，他们升到最高一层可能缺乏策略能力。所以，假如有这个问题，要把他补一下，在一个CEO还没变成CEO之前，给他一点帮助。以台积电而言，我们找了陈俊圣。
问：是找一些人辅助蔡总执行长的意思吗？
答：对。
问：所以您觉得蔡总执行长的领导能力是？
答：应该是很好，可是要看以后怎么样。与其说现在讲什么，不如让时间来证明。
问：CEO的策略能力可以培养吗？
答：我想可以慢慢培养。这就是学习的金字塔：最低是数据、信息，往上是知识，再往上是wisdom（智慧），策略是从智慧开始。其实CEO之下的领导人，只要执行能力强就能一步步升上去。他们被告知方向，就会朝这个方向执行，能力强又会被升到一个更大的单位，领导更多人，他虽然还是被告知方向，可是参与制定方向的机会也会增加。
策略的最后决策者往往只有一个人，所以要补强就是在CEO层次而已。别的人，策略的要求也不是那么需要，随他们升职就可以了。
问：除了策略能力，价值体系是不是也是接班人选择的标准？
答：副总级加入台积电，价值观在面试就提出来；假如在此职位以前就加入，我相信他们也都是在价值系统里头成长的。
问：三、四十岁年轻人呢？
答：除了价值观、执行能力，新血最大的重要性就是创新、随时充电。年纪大了，新的ideas通常比较少。
问：现在很多制造业的问题是，该怎么变得服务取向，台积电是怎么转过来的？
答：这是一个专业的策略问题，看得远一点是避免把产品commoditize（商品大众化）。我们的产品不可否认是硬件产品，固然我们有相当大的技术进入障碍，但是不够高，所以被大众商品化的可能性是蛮大的。唯一避免商品化的策略就是变成一种服务，提供客户一个solution（解决方案），你能够替他解决的都要解决。
解决客户问题，利润自来
比方说，公司内部的制度就不能以生产多少、良率多少、成本多低来打考绩，而是要以怎么样解决客户的问题来衡量。这是很重要的配套。通常的人都是一句口号：客户至上。可是对外面喊客户至上，里头考绩却是看你为公司赚多少钱。
我觉得，不要把为公司赚多少钱放第一，要真的把为客户解决问题放在第一。这是高层的策略，对同仁可以不谈利润，不谈这个月成本多少，只看客户满意度。高层有这个信心，只要这样做，利润就会来了。这在台积电是很成功的策略。
最近，陈俊圣去看我们的监察人麦可．波特（Michael Porter），传了两页的笔记给我看。其中一句话是：low cost is not a business model（低成本不是商业模式）。我非常同意这句话，我也很高兴波特讲了这句话。如果讲给很多台湾科技界的人听，他们应该改变他们的作风。现在大家所有的商业模式就是非去大陆不可，因为大陆成本便宜。但是，别人也去大陆，不但是台湾，日本人也去，这就不能算是独特的商业模式。
有系统的终身学习
问：身为创办人，如何不断提升自己的视野与能力？
答：最重要的是在年轻的时候，尤其在中学或大学，养成终身学习以及独立思考的习惯与方法。
方法就是要有纪律、有系统、有计划。系统是指一套一套的学问，并不是今天看一点小说，明天看一点历史，后天看一点艺术，这是随兴、没有系统的学习，效能很低。
独立思考要有知识基础。基础随着终身学习慢慢建立起来，累积思考的材料。
我怎么跟上时代、怎么学习？除了常常阅读，在企业界渐渐有地位之后，我也参加很多经济会议、智库会议，尤其是国际的、知识广的、学问比较深的、对会议主题了解比较深的。
我参加会议有两个目的：主要是见到值得见的人。次要目的是能够加速学习。
参加这种会议比阅读学到更多。中国有句话说，听君一席话，胜读十年书。比方说，我跟季辛吉一起参加过好几个会议，他谈中东和欧洲还是相当了如指掌。听他谈，也许不是值十年，但也是值一个月的书。听葛林斯班谈国际经济、美国经济，也是如沐春风。这种会议我去蛮多的，一年总有两、三次。
创办人的好处是，如果公司成功了，会被人邀请去参加会议，你也要讲话。我觉得不只是听，自己跟这些年轻的人一起参与，脑筋动得更快。
问：哪些年轻的人？
答：蛮多参议员、企业界的人。比如我跟美国某家大石油公司的CEO就在一个panel（小组）里讨论加强企业监理制度的沙宾法案（Sarbanes-Oxley Act）。我是那panel中唯一赞成沙宾法案的，企业几乎无异议地反对。他最强力反对，他说为什么要为了一个害群之马，把所有人都当坏人？所有人都要承受负担，一年花不只五百万做监理制度？
我就告诉他，老实说，安隆案影响了美国在世界的领导能力。你说只有一个害群之马，事实上不只一个，安隆只是最出名的。假如是六年前，安隆自己都会说他是好公司，不需要监理制度。
终身学习要有系统。其实安隆案很复杂，很多安隆的董事多年来都不知道安隆在做什么，他们已经是蛮专业的。安隆案发生以后，这方面的书我看了至少十本左右，都是厚厚的。你会发现这很复杂，不是普通人能够发觉的，即使一个很有背景的董事，每两个月去董事会坐几个钟头，根本就不会听出来。
领导人就是全才
问：所以，一个成功的创业领导人，最重要的特质是什么？
答：创业人不只要跟上时代、外在环境的变化，而且要比你办的事业成长得更快，不然不能够领导。
要创业，年轻、有guts（魄力）、有胆量、有冲劲、有entrepreneurship（创业心）就可以；但是很少创业能成长得非常棒，也很少创了业能够几年以后还能生存。
创业只是一个开始，假如要做得非常成功，后来所需的努力远超过创业当初所需的努力。比如一、两年中，公司一下子从几个人变成几十人，或是从几十人变成几百人，创业人很可能就遭遇他自己能力的瓶颈。
还有财务问题、人事问题、公司成长需要建立制度，种种都是考验。所以创业人往往遭遇瓶颈就知难而退，或是找一个有经验、年纪大一点、做过比较大单位的主管进来，创业者也许只做技术工作。
总之，很少创业人能够比他创的业成长更快，能够长远地站在领导地位。这种人我称之为全才。
问：怎么样培养全才？
答：我觉得全才教育应该是在高中，甚至于中学，愈早愈好。
全才教育就是培养在公民社会里至少要做有用的人，其中杰出的就做领导人。
我十三岁在重庆南开中学读书，校长张伯龄是个百分之百的教育家。他主张全才教育，校训是「允公允能，日新月异」。他认为知识的传授并不是学校教育最主要的目的，最主要的还是教你怎么做一个公民社会的有用份子。当时杰出的人就变成全才，兼具德智体群。
现在的问题是：四个（德智体群）好像只有一个，全是传授知识，而不是终身学习和独立思考的方法。
我曾经在清大、交大演讲全才教育，我问他们，领导人才需要怎样的特质？结论是诚信、正直、承诺、民主自由的观念、法治、公平、正义、市场经济的观念、独立、自动自发、热情。
我在南开中学不过两年半，我受到的价值系统的印象很深刻。尽管时代变迁，当时有些价值是不变的，而且不应该改变，比如诚信、正直、承诺、热情、自动自发。六十年前虽然不是这样表达，观念却是一样的。
可以带走的盛宴
后来我中学毕业到美国念哈佛，受到的全才教育也是德智体群，那是我最兴奋的一年。我的终身学习、独立思考固然在中学开始形成，却是在哈佛的第一年打下基础。这一年，像是海明威讲的巴黎，是一个可以带走的盛宴。老实说，我到现在还在享受这个盛宴。
现在台湾有五年五百亿的计划，要有国际、世界第一流大学，我是审议委员之一，多数学校的proposal（提案），重点都是延请国外一流教授、增加设备。我觉得这个方向不完全对。
我觉得一个国际第一流大学的首要任务，应该是培养未来公民社会的领导人。假如只是培养有知识、有学问、有技术的个人，就会碰到一个情形：比方说，我们现在的社会，有能力的人不少，过去的教育并没有失败，失败的是有能力的个人放在一起，整个社会不能运作。
五年五百亿的proposal没有说要建宿舍的。我认为大学生应该要住校，相同素质、大家都是状元级的学生，将来要做领袖，要既竞争又合作，这样的性格要培养出来，正确的价值观要形成起来。
我在哈佛那年，一个宿舍大概一百个人左右，上课又有另外一批同学；上课的同学通常是住在另一个宿舍的，谈得来可以花很多时间在一起，而且是二十四小时，七天在一起。我们竞争的是校刊，每天出刊，能够替校刊写点东西，被校刊用，是很珍贵的竞争机会。互相辩论也很珍贵。每天都有很多演讲，通常都是议员、教授来演讲。
同宿舍的学生都是天才级的，那时候我对西方文化不是那么了解，念荷马《埃利奥特》辛苦得要命，可是我最好的朋友他已经看过了。我看莎士比亚的剧本相当辛苦，可是有人就能朗诵。古典音乐我在中学的时候喜欢，可是不是那么了解，宿舍里头有相当多人比我懂得多，我就跟他们一起听波士顿交响乐团。那一年年纪轻，可以做很多事情、学很多事情。
问：所以全才教育非常重要？
答：除非做学术研究、做教授，就比较专门，可是在任何领域要做领导人才，就必须要是全才，台积电起码就有五十个全才。
问：台积电怎样培养领导人才？
答：我觉得价值观对一个公民社会、对一个公司都很重要。公司要有一个共同的价值系统。
问：如何培训人才呢？
答：培跟训是两个不同的事。培养只能从环境着手，不能变成一个一言堂，要鼓励创新的意念。
纵然决定权大多在CEO身上，但是我都是听了蛮多意见才做决策。假如只是一个人在讲话，那是不太可能培养出创新的领导人才。所以，「培」是长期的工作，要有这个观念、大家高级主管有共识，要建立一个开放的环境。
至于「训」比较在专业方面。我觉得时下一流大学的训练太多，好像当年我在MIT念硕士一样，课程念得很努力，可是后来没有用到。
当然我们台积的训练几年当中还是有用的，像我们训练○．一三、○．一八就过时了，可是基本的东西还是永远用得到。