*要鼓励员工不断学习，组织必须提供适当的工具，例如：
   1 学习日志。可以让员工写学习日志，寄下每天的学习目标，以及今贪学习到什么事情，这样可以让员工清楚知道每天的学习重点
   2 工作跟随。让员工跟随资深人员半天或一天，这是一个很有效的学习工具，这样员工可以了解自己的工作是什么，以及这份工作对别人的影响。
   3 部门轮调。针对没有直接面对顾客的员工，可以定期轮调至顾客服务部门工作，这会让他们增加许多学习的机会。
   4 参与研究项目。以及后续的准备公开场合的发表，对需要创意的人而言，这可以刺激他们的创新思考，也对员工的知识及技巧有明显的帮助。
   5 参与专业协会。加入某些专业协会，参与他们的讨论会或是会议，也可以增加个人学习的机会。
   6 各种学校认证。可以参加外面学校所开的各种认证课程，或是参加公司内部的训练课程。
   7-R是指用「重新思考」(Rethink)来扩大Why的空间、用「重新组合」(Reconfigure)来扩大What的空间、用「重新定序」(Resequence)来扩大When的空间、用「重新定位」(Relocate)来扩大Where的空间、用「重新定量」(Reduce)来扩大what often的空间、用「重新指派」(Reassign)来扩大Who的空间、用「重新装备」(Retool)来扩大How的空间

*保护组织知识避免被仿制，最好的方法不是「保密」，反而是开放「分享」，以刺激组织成员的「个人」创造知识。而这两项「组织知识」常是很难仿制的，原因是：
    a.开放分享是一种组织文化，建基于成员的忠诚，必须长久培养；
    b.个人如何被组织所刺激而创造知识，「外人」很难知晓；

*人类的三种思考模式，以及各自形塑出三种不同的组织特性：
     a、连续性思考–是一种粒子性的思考，自我被区隔在组织之外，只管理关系中可预期及可控制的层面，以目标为导向、尊崇规则、分工明确，优点是有效率，缺点是缺乏弹性，西方模式以牛顿原则或泰勒模式建立的组织属于此类。
     b、联想性思考–是一种波状思考，讲求合作与关系，如同水面涟漪没有明确界线，互相牵动、彼此影响，依赖既有的习惯与经验，其组织安定性来自于不断加强的熟悉度，网络型文化的东方模式属之。
     c、量子思考–粒子性思考与波状性思考可以并行不悖，没有特定的规则与习惯等固定框架，组织运用深度汇谈的方式，达到整体性的平衡，以愿景为中心，重视价值观；与上述两种组织模式最大的不同在于不害怕改变、在不可预期的环境中成长。

*分权或集权不是我们最重要的组织两难问题，相反的，我们最大的难题是跨部门的工作关系。

*组织架构
  1.Structure结构      2.People人员      3.Process作业程序
A.Tribal部落式
  1.LookingBackward回顾
  2.Culture文化:.神话.仪式.故事.传统
B.生物式
  1.LookingForward前瞻
  2.GeneticCode基因密码