*决策陷阱
1.方向偏见:由于提出问题的方式不同,而做出有偏见的决定.例如:如果报告说某计划有80%的成功率,大部分人都会去进行.但如果说的是有5%的失败机会,大多数人就不敢贸然尝试.
2.效益偏见:根据效益做出的决策,而非根据最佳条件.例如:业务推荐的是最近受训销售的产品,而不是适合顾客的产品.
3.策略搁浅:只要有人提到财政问题,大家都会绕着这个问题打转.

*错误资讯的来源
1.自我本位或偏见:例如,工程学告诉你,它的理论绝对无懈可击,不需修正.
2.如意算盘:预期庞大、不切实际的销售额.
3.加油添醋:消息经过数传之后,已尽失原貌.
4.人们告诉你他们认为你想听的话.
5.”你或他人”希望得到最简单的答案.解决之道:提出不能只用”是或否”回答的问题,你应该问的”谁、什么、为什么、何时以及如何”,例如,”货为什么不能在本周送达?”

*突破困境三部曲
当你思索一个问题,而陷入困境无法突破时,以下三个方法会有所助益:
1.把问题写下来.将所有浮现脑中的构想和点子都记载纸上;画图也行,只要有助你解决问题.
2.把问题暂时抛开.看看报纸或阅读不相干的书刊.有些文章很可能触发你的灵感.
3.与他人进行脑力激汤.跟有关人员或感兴趣的旁观者共同讨论.这能帮助你□清自己的情绪.也许会有人提出极富启发性的观点,使问题豁然开朗.

*更好的决策
1.收集所有需要的事实以了解状况;
2.分析事实,并客观地加以评估;
3.明确描绘所有可能的策略,并考虑每个策略的结果
4.选择最好的一个,下定决心全力以赴.有些决策可以
在几秒钟内定案,有些则需要数日或数月.然而,决策制定的方式都是相同的.

*解决问题
解决问题最简便的方法是分成下列几个步骤:
1.找出问题:详细描述问题的徵候,并回溯问题的根源;
2.搜集事实,进行分析:广泛搜集解决问题所需的证据,深入分析,以明了解决问题时所需的要件;
3.拟定解决方案:针对该问题,选择最佳的解决方案,拟定详细的行动计画;
4.执行:经理人如果能了解目前所处的阶段,将能更有效地集中思考,解决问题.

*三思而后行
1.重要而且紧急.
2.重要但不紧急.
3.紧急但不重要.
4.既不重要又不紧急.
5.浪费时间的工作.

*暂时放下难题
当您觉得对某一问题束手无策时,放下它,走开一会儿.进入真实的”物质”世界可以帮助你完全丢开”思考”:拿起纸笔信手涂鸦,或是把图画剪成许多片再重新黏好……处理有形的事物与处理无形的思考,在心智及身体的运作方式上完全不同,而且往往能使你灵光一闪,找到解决问题的关键.

*前瞻与回顾
大多数决定都是针对未来而设计的,但是在做决定之前,你必须前瞻与回顾.回顾可以得到许多启示,包括:寻找前例、连接互不相关的事件、尝试以可能的因果关系来解释事件;前瞻有赖分析与推论,决定者必须权衡可能的变动因素,再做预测

*重要与紧急
在排定工作忧先顺序时,必须把(重要事项)与(紧急事项)区分开来.紧急的工作需要立即的注意.重要的工作需要投注专门的技巧与心力,但可以延缓一些时日以待特殊处理.有些工 ?既紧急且重要,需要立即的关注;有些工作既不紧又不重要,可以放心拖延或根本置之不理.

*决断力的原则
1.危机,是可以化为有力的机会的
2.恐惧没关系,但是要面对挑战
3.一切情况都要抢先控制
4.适时的决断,是由慎密的研判而来
5.孤注一掷的勇气
6.权衡轻重,壮士断腕
7.掌握普遍的动向
8.怎么推都推不动的时后,拉吧!
9.必须有一切重新开始的决心与勇气

民主的研判,专制的决断

好的管理者,决断力最重要.

进行决策比分析问题更依赖直觉.

决策是把一些经过分析的资料、事实及数字,转化成一种观念.

应该避免和缺乏作成健全决策所需经验、知识的亲朋好友讨论经营问题.

不做决定,也是一种决定.

*谨防盛极而衰

兴盛企业最常见的共同错误:由于不适当的新产品扩充,而失去焦点;未能注意产业经济的重要变化;未能在损失尚未发生前,及时挽回不当的决策.

*内部小组

最高主管需要一个”内部小组”,提供制定决策所需的资讯与支持.适任条件:想法与最高主管不同;经验和资讯也与最高主管不同;具适应性的忠诚——-在决策制定前坦诚提供意见,决策制定后给予强力的心理支持,即使他并不同意主管的决定

*智曩团之用

一个包含各种不同才能与专长的人所组成的内部建议小组,能够帮助最高主管制定更好的决策.这种”智曩团”可以弥补主管的盲点,并且,由于共同分担职责,他们必定会为既定的决策全力以赴.

*新的观点

较好的问题解决方式:为了获致新鲜的观点,问问自己,一个不同专业的人会如何处理类似的问题.例如:足球教练选择球员的方式,对企业经理人可能也同样有帮助.

成功者常成功

判断一个人的能力,要凭这个人的记录,而不是别人对他的看法.有成功记录的人,做别的事也较容易成功.这是千古不易的道理.你当然要找赢家.

策略即是区别与运用各种手段,以实现政策目标的一种艺术.

逐渐爱上这决策的过程:那种责任感及成功后的喜悦.

行销的更深一层意义,是透过一连串的策略规画与政策运作,增强价值链,使公司获得竞争利益的优势,能与其他同业竞争

.决策压力
勿使外在压力或疲倦逼迫你跳入迅速决策之中,应尽可能掌握自己的方向,你需以下列观点作决策;提醒自己”什么是最重要的”.当你发现你正处于迅速决策之中,你应该喊暂停,尝试□清时间的限制,询问自己:”是否必须立即做些决定?或可以再等一、二天?”然后再问自己:为什么此一决定要花比较长的时间?”这将有助于提供未注意到的重要资讯的线索.而更有效的作法是:和你信任的同事,谈谈有关这次的延误经验,你会对问题产生更新一层的体验.

.危机与转机
山姆.华顿,华玛公司的创办人,因把商店开在郊区,而被誉为”具有独特的策略眼光”.他声称此一策略是基于资本有限,无法和已建立的连锁零售店竞争.经验:　在最艰困的市场中,经理人所获得的技能,多半是竞争者所缺乏的,且多能化危机为转机

策略性行销规划程序包括下列步骤:
1.决定机构的整体目标、使命及目的,行销策略对此影有贡献
2.评估外界环境的威胁及机会,以便拟定机构最有利的行销策略.
3.评估机构现有及潜在的资源及技术,以应用在上述的机会,或在抗拒威胁上.这种机会和威胁在分析外界环境时可以发现.
4.决定规划期间内的行销使命、目标及特定的目的.
5.确定核心行销策略,以达成特定的目标.
6.根据行销功能建立组织及制度,以确保所设计的策略能顺利执行.
7.订定详细方案及办法,以执行该规划期间的核心策略,包括行动时间表及指派工作等.
8.建立衡量标准,以测定方案执行期间及执行完毕的绩效.
9.执行方案.
10.衡量成绩,并修定核心策略、战术、或者两者兼而有之.