陈生民/全球华人竞争力基金会执行

   担任中层主管与基层主管在教练的内容是不同的。让我们来看下面的一段对话：

　  张经理：李科长，下星期要开季检讨会议了，请你将过去三个月的单位产品利润分析表做出来给我，我周五上班前就要。

　  李科长：是的，经理，我了解这份报告要在周五前完成，不过，我刚刚到这个岗位，这份报告的格式与内容我都不大熟悉，是不是可以教我怎么做？

　张经理：这么简单的报告不需要我教你，你只要会用Excel软件就会做了。

　李科长：我会用Excel，不过格式和内容不清楚，我该怎么做？

　张经理：这样好了，我有过去的一份报告，你自己依样画葫芦就可以了。如果有不懂的，你再来问我。这样可以了吗？

　李科长：有可以参考的文件我想就没有问题了。但我有问题的时候，我会立刻问你。

  　张经理用的就是教练手法，但不必依循着「说给你听；我做给你看；你做给我看；你说给我听。」的步骤。为什么呢？

 

以下是我认为可能的原因：

 

1.属于技能性的工作多半在基层工作就要学会，例如计算机打字、各种办公室软件的操作、机器的操作程序、网站的登录等，都不需要中层主管提供指导。

 

2.即便是某些技能性的操作，例如一些专业的软件、专业的设备等，可能需要专业人员的教导，而非中层主管的专长。

 

3.中层主管面临的部属可能需要更多在管理技能的指导，例如：目标的设定、绩效的考核、人际的沟通、效率的提升等，这些工作才是中层主管的核心。

 

　  那么，中层主管该指导部属哪些工作呢？根据我的经验，好的主管教练要教导部属的重点应该是使之成为后备主管：

 

1.订定目标：工作最重要的是要有方向，部属每天上班花的是公司的时间和资源，如果他不清楚方向，所做的工作大半是与公司方向无关的，也是无效的。和部属将年目标、月目标、周目标订定下来，以及实现这个目标要做哪些工作，是主管第一件要做的工作。教会部属自己订目标，就可以成为主管最好的帮手。

 

2.做书面报告：许多当主管的人不擅长做书面化的报告，以致于工作做了，但没有纪录或是书面资料，当你担任中层主管时，沟通往往需要大量的文件报告作为管理的基础，其中报告的格式、用语等都是需要你花大量的时间和精力的，指导你的部属做书面文件，将可使你的主管工作更轻松。

 

3.做规划：部属如果只做一部分的工作，往往会见树不见林，要教导部属看到整体的工作，规划是建立整体的一个基础。规划不仅仅是会做书面报告，规划是从目标设定开始，到完成这个目标的所有过程，包括了：工作项目、进度、时间表、负责人、预算、效果衡量等，部属可以从一些小的项目开始规划，然后逐渐将规划的范围扩大，对于主管的工作就会形成一个很大的助力。

 

4.自我考核：部属通常认为绩效考核是主管的工作，其实不然。部属对自己的工作进行的状况如果有责任感，主管就可以在期中以及期末做考核，而不必随时跟催。因此，主管在平时就应教导部属自我考核，对工作的进行有习惯性的自我考核，而主管要做的就是立即的反馈，鼓励他们继续，或是对出现的异常状况教导部属如何解决，总之，身为一个教练主管就要设法培养部属自行负责的习惯。

 

5.人际沟通：工作进行中，免不了会发生人际的冲突，中层主管不是要介入或排解这些冲突，而是要教导部属如何来处理这些冲突。我年轻的时候当主管常常是反其道而行的，犯了直接处理部属冲突的错误，通常当事者很难心服口服，因为自己的不成熟，往往因为介入过深，反而造成团队之间产生间隙，现在我反省出一个道理—大部分沟通的问题都是出在自己，要自己愿意反思才有用，因此，不要急着处理人际冲突，而是让部属自己反思更有用。

 

　  当你成为中层主管时，就必须开始养成一个习惯，不要亲身力为，要开始将所有的工作根据部门的目标分配给每一位同仁，最好的方式就是假设他们会成为你的接班人，所以培养后备主管—想象一下，作为一个主管的教练，应该是很有挑战性的工作。