*Yahoo的CEO的要求是：
　　应聘者必须是聪慧、富有创造性、热情、灵活、有良好业绩表现的高层管理人，必须具有在年销售额至少达10亿美元的企业中曾成功地领导开发过经营范围广泛的全球业务的经验

*志愿工作者
评估一份应征履历表时,不可忽略参加志愿性团体的经历.和受薪部属的主管不同,志愿性组织的经理人具有领导无薪工作者的成功经验.为了达到此一目的,这些领导者必须拥有热情、干劲、冒险的意愿以及个人性的温情,所有这些特质在现代企业中都弥足尊贵.

*最佳人选
想要在面试中侦察出最佳人选,可以试问以下的问题:”你能不能告诉我们你遭遇过的三项挫折,以及你的处理方式?”关监:领尖的人选了解从挫折中学习的重要,并且珍视学得的教训为一种长处与力量.顶尖的人选将直截了当的回答,展示他处理问题的能力.至于能力较弱的人,则会戴上防卫的面具,甚至很可能会随便捻造答案.

*面试的基本条件
当面试一些具潜力的人选时,多思索一下:　拒绝的程序和挑选程序一样重要.那些”参与面试但未被雇用”的人,多半来自同产业中.也许是竞争者,也许是往来厂商.建议:将”具有能力的面试者”一一记下来,也许有一天公司会和他们联络.

*面试的关键问题
面试时最重要的一个问题是——-“谈谈你自己”,而这通常也是最难回答的问题.主试者感兴趣的是你能为公司做些什幺以及你有何胜过其它应征者的特长.因此,最好的回答方式是:举例说明你在以前工作冈位上的特殊表现,你创想的方案与计画,以及曾获得的荣耀和赞誉.

*面试技巧
旧有的面试法则仍然适用。避免那些只要回答”是的”即可过关的问题。拙劣的方式:”你能与团队配合吗?”较佳的问法:你曾有过那些小组合作经验?谈些有关自我评估方面的事,好比:是什幺原因使你在班上名列前茅?你将能套出应征者的成功哲学.

*说谎的应征者
说谎的应征者会有以下迹象:动作姿态古怪而不断改变…..搬动椅子,避免坐在面试者的正对面….低头弯腰或者身体往后靠,远离面试者.

*聪明的面谈技巧
在面谈时,你可以问应征者对什幺事感到厌烦,并问他做过的最单调的事是什幺.重点在于,一个人若能在单调的工作上胜任愉快,表示他有坚强的工作伦理和性格.

*面谈侦测法
当一位应征者听起来似乎太完美时,不妨询问:(是否也有情况不这幺顺利的时候?)目的:对应征者建立较均衡的观点.其它可运用的问题:(举个例子谈谈你在此领域较不拿手的问题.)

*第一印象
第一印象十分重要.一项调查结果显示,有74%的主管在主持面试时,只需要5分钟或更少的时间便已决定应征者是否适任.其它研究还指出,主试者在4分钟内即已有所决定,其它的面谈时间则是用来搜集资讯以支持其决定.

*焦急的候选人
焦急热望的职位候选人,或许不是具潜力的高阶经理人,但他们可能很合适其它的职位.焦急经常反应出高度自我要求、忠诚可靠的特质,能完善地处理细节工作.查核该候选人的事业目标.如果合乎实际的话,你可能就找到一名理想的员工了.

*面试与笔试
在应征面试结束后,要求职位候选人写下面试过程的记录.理由:在面对面谈话中表现不佳的候选人,在书面上或许会展露出一流的思考才华;而给人印象极佳的应征者可能在书面上表现出思考有如一团酱糊,或对该职位的基本要求有极大的误解

*面试时,不要对应征者的答复发表评论,这只会浪费时间并使得对方顺着你的意思说话.除非有助于达成目的,否则不要透露出赞同或反对的讯息.应征者回答问题时,你只要态度和悦、微笑鼓励即可.

*面试需知
不佳的面试风格:让狼狈的应征者躲开不愉快的问题.较好的方法:给他们另外的时间回答.陷阱:撤回问题会对面试及日后的工作关系,创下不良的先例.其它的选择:如果逼之太甚使得应征者过度紧张,而有碍面试的进行,则先在心里记下,稍后再回到这个问题.

*.成功甄选新员工
由目前的员工执行面试甄选,将有助于筛选出适合公司的新员工.因为日后他们将和这些新员工一起工作,最能够评估新员工的资格,也最能够解释工作的实质内容.是故,如果经他们同意的工作者,他们定会在工作上全力支持这个夥伴,以确保成功.

*当人事主管在筛选应徵者履历时,请注意:由下往下读履历表,将更具成效.原因:人们习于将最好的资历、经验,放在前面,让面试者觉得:”我很厉害!”因此,由下往上阅读履历表,将能得到更多、更诚实的资讯.