幼教产业的不普通策略

只要选对了策略，传统产业也可以创造出很亮丽的成绩。

美国一家国际幼教公司光明地平线（Bright Horizons）的 CEO伯朗（Roger Brown），最近在哈佛商业评论上，分享他在传统产业奋斗的经验。

伯朗原来任职于一家顾问公司，1986 年时，他决定放弃原先的工作，投身幼教产业。当时，美国的幼教产业就像是大宗商品般，进入障碍低，大家都极力以最低的成本，争取最多的学童。然而这样一来，教学品质也差。

伯朗并不想遵循产业原先的规则。于是，他找了以前顾问公司的同事讨论，如何切入已经饱和的幼教产业。结果发现，现在很多创新的公司，开始在公司内部设立托儿所，而这些托儿所的品质，往往比一般传统的托儿所品质更优良。

他建议伯朗，可以成为这些托儿所的外部经营者，将顾客锁定在企业的雇主，而不是一般的顾客。这样，伯朗可以请雇主提供资本，他只要负担管理费用即可。另一方面，他可以透过企业，接触在公司工作的家长。

伯朗觉得这样的经营模式可行。于是他开始寻求资金与顾客，最后，在消除了创投公司的疑虑，解除了合作公司的忧心后，伯朗开办了他第一家托儿所。

伯朗的托儿所与一般托儿所有什么不一样？首先，伯朗非常注重品质。他觉得传统托儿所的低学费，低教学品质，并不是顾客想要的。所以，伯朗以「教学品质」作为竞争优势，并且观察当时最好的托儿中心，发现那些托儿中心付给教师的薪水，比起一般要高出 25 % 。所以伯朗依照这样的薪水，并提供教师许多额外的福利。

另外，因为有合作公司投资的资本，伯朗可以提供儿童最新的学习环境。而伯朗也为不同的合作公司，量身订做最适合他们的课程及营运时间。在课程设计方面，伯朗让授课的教师有控制课程的权力，老师可以依据儿童的学习状况，调整课程的内容。这些措施，实现了伯朗对品质的坚持。

在这样的经营下，伯朗所设立的第一家托儿所果然非常成功。然而，在设立近 30 家分所之后，托儿所的营运就陆续出现了问题。董事会开始质疑伯朗要如何在这个低毛利的产业获得利润？为什么要给教师那么高薪？

由于营运不如理想，伯朗也开始怀疑，自己是否能够以以往的方式经营下去？所以，伯朗开始顺应董事会的要求，裁员以减低成本。然而伯朗很快发现，这样会让他们失去原先设立托儿所的愿景。

经由这些锻炼，伯朗更清楚经营的方向，也开始加强管理。例如，他更注重现金管理，确保每家托儿所都没亏钱。再来，伯朗也修正自己的期望，将原先设定三个月产生利润，调整到九到十二个月。但是，伯朗并没有减少教师的薪资或是人数，因为这些是他对品质最基本的要求。经过修正之后，伯朗的托儿所安然渡过危机。

伯朗打破了市场的游戏规则，建立了口碑，很多公司都慕名前来，要求合作。在这样的市场下，也有人想要模仿其经营模式，却无法进入。原因是，伯朗已经和企业建立良好的关系，另外，伯朗也不断运用顾客的新科技，拉开他与竞争者之间的距离。

例如，伯朗在托儿所建立与网站连结的摄影机，让家长可以在工作时，透过计算机就直接看到他们的子女。

透过有系统地观察产业内的弱点，拟定自己的策略，伯朗找到了传统产业的生存之道。