亚伦‧韦伯( Alan M. Webber)

    当你放弃了二选一、改变了游戏，就开启了新空间，也改变了选择几何。

　  一九八○年代末期，当时我为了写书造访丰田市（Toyota City），就日本对美国汽车业形成的挑战进行研究，那种二选一的运作法对我来说已经是过去式。日本人的某些做法显然与底特律汽车业三巨头不同，甚至更好。理由呢？是政府在订定产业政策时的角色吗？是供货商为汽车制造商提供零件时的角色吗？是技术与自动化提升了车辆组装吗？还是人力资源政策激励了员工？要解答令人费解的日本优势，唯一的办法就是好好看个仔细。

　  由于我身为哈佛大学商学院研究学者，因此得以畅行无阻地接触丰田、还有其它汽车制造商的高层主管。不过，在日本人没完没了的客套下，我的访谈很快就陷入既普通又没营养的模式：先是一名身穿制服、手戴白手套的电梯小姐送我到一尘不染的小隔间内，为我端上一杯茶后就消失了。接着出现的是一位客气的车厂主管。我们会互相鞠躬致意，交换「名刺」，也就是名片，接着展开访谈。而我会一一提出精心设计的问题，以深入探究丰田优势日增的种种解释：丰田与工会的关系如何？和员工的关系如何？与当时具有无上权力的通产省关系又如何？

　  而丰田主管则尽忠职守，认真对待蜂拥而至丰田、企图寻求启发的所有美国采访者，为我重复了千篇一律的「答案」。

　  其中一个答案是：丰田会确保员工把铅笔用到只剩一小截，才准他们开口要新的。

　  而我也尽职地记下这点，不过心里却想，他一定在开玩笑，再不然八成就是翻译错误。丰田是因为铅笔而击败福特（Ford）、克赖斯勒（Chrysler）与通用汽车吗？

　  我记下来的另一个答案是：丰田与供货商间的关系非常密切，零件总会在他们刚好需要时送抵组装厂。

　  同样的，我也记下这点。不过，无论是及时生产系统，或是日本企业界的「经连」结构，都已了无新意。（各种名称的经连结构，是日本企业界的组织，将银行、政府、厂商、供应者和通路连结在一起的复杂关系网。）

　  最后访谈终于结束，接着他们带我参观组装厂。就在参观的过程中，我终于用没有任何访谈能达成的方式得到答案。

　  原来，装配线是丰田名副其实整合一切的地方。

　  我看得出撙节成本的人事管理，它与制造零缺点汽车的质量工程相辅相成，达到惊人的结果。其中的关键在于，这不是二者择一，而是同时办到。丰田系统兼顾了高质量与低成本，成了改变游戏规则的人。

　  在旧式的赛局中，你只能二者择一：要高质量、就得付高价。如果只买得起较廉价的车，便得接受较低的质量。当时是个二选一、也就是非此即彼的世界。丰田淘汰了这种权衡条件，让消费者可以同时享有高质量与低成本──欢迎来到你有得选的世界。

　  传统的经营策略将世界视为矩阵，最上面是一种产品特质，侧面则是另一种产品特质，如速度vs.准确、量产vs.客制化、网络vs.印刷、实体vs.非实体等。传统的经营者，实行策略时以二分法来解读这矩阵：你必须选择自己想要哪一种特性。

　  我在参观丰田的装配线后，虽然没有停止画矩阵，但却开始以对角线的想法来解读产品特质矩阵。这甚至有助于我们定位《快捷企业》杂志，《哈佛商业评论》虽然富教育性，但是并不有趣，而尽管《财富》（Fortune）与其它商业杂志能娱乐你，但却未能提供太多商业教育。至于《快捷企业》杂志则从矩阵的对角线切入，投身教育－娱乐业。

　  《大亨小传》作者史考特．费兹杰罗（F. Scott Fitzgerald）说，「卓越智慧的考验在于：内心兼容两种相反概念，并仍保有运作的能力，」他的看法「几乎」是正确的。因为，事实上，这是对一流经营策略的考验。

　  那又如何？

　  当你面临棘手的抉择时，你是听从理智、还是跟着感觉走？

　  只要你选择其中任何一样，我就要很遗憾地说，你没领会这项法则的要点。做决策时，最重要的，莫过于采纳多方兼顾的观点。

　  与其只用理智或只用感情，为什么不运用「出自感情的理智」，或是「合乎逻辑的感情」？

　  你需要练习，就能以这种方式观看世界。好在，企业家与创新者的特有技能之一，便是形成新视野的能力。这意味着你得开启一个新层面来解决问题。这意味着你要扬弃非此即彼的旧选择，找出兼容并蓄的新综合体。当你在对角在线运作时，就可以学会这么做，学会以新手法来处理问题，将其中的要素加以重组。

摄于北京·坝上草原