1. 任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要。 2. 保持积极向上的态度，并要感染他人，永远不要把自己当做受害者；还有，天啊——保持快乐。 3. 做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！ 4. 生活中的每一天都会有新的问题，那正是激励我们前进的动力。 5. 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。 6. 确立使命始终是 CEO 的职责，企业使命的确立既不能、也不应该授权给其他任何人。 7. 请付出自己的时间和精力吧。让企业的使命和价值观变得真实起来。 8. 缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意，阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。 9. 要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。 10 坦诚精神能行得通，就是因为它有化繁为简的力量。 11 坦诚精神与人的本性存在冲突。坚持坦诚精神虽然有违自然倾向，却是一件值得做的事情。 12 如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。 13 有的企业只把资金和时间投入到能够保证两位数的销售增长率的行业或生产线中，或者只投到能保证15%以上的贴现利润率（discounted rate return)的行业或产品线中。 14 最好的20%、中间的70%以及最差的10%。接下来——关键的问题是——经理们需要采取相应的行动。 15 往往不需要开口，他们就会主动要求离开、因为没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。 16 保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。 17 一旦我们引进了区别考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本，还是在俄亥俄，事情都进行得同样顺利。 18 虽然划分中间的70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的动力。 19 世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。 20 对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答：对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。 21 在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。 22 领导者应该做些什么 a、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 b、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 c、深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 d、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的依赖感。 e、有勇气、敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 f、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 g、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 h、懂得欢庆。 23 领导力就是处理好每天的平衡调度问题。 24 作为一个领导： a. 你必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。 b. 你必须提供指导——引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。 c. 最后，你必须树立自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。 25 即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们，要毫不吝惜地加以表扬，越具体越好。 26 有些时候，我自己也曾在一天之中谈论了无数次关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。 27 你必须坚持不懈地谈论自己的梦想 . 因此，你需要不断地重复。 28 你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。 29 担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。 30 工作在我们的生活中占据了大重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。 31 招聘到好的员工是件困难的事情。招聘到优秀的员工更是难上加难。 32 世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。 33 严格的考验 a.第一种考验——正直 b. 第二种考验——智慧 c. 第三关是成熟 34 成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！ 35 “4E(和1P）”计划 .第一“E”是积极向上的活力（Energy)。 .第二个“E”是指激励别人的能力（Energize)。 .第三个“E”是决断力（Edge),即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。 .第四 执行力（Execute))——落实工作任务的能力。 .第五 “P”——激情（passion)。 36 招聘高层人士 .第一个特征是真诚。 .第二个特征是对变化来临的敏感性。 .第三个特征是爱才，那是一种强烈的倾向，领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。 .第四个特征是坚韧的弹性。 37 在招聘时，您是如何进行面试的？ a. 永远不要完全依赖一次面试！ b. 我只需要招聘技术专长的人，对方是否具备4个“E”的品质重要吗？ c. 如果有人不具备上述的一个或者两个“E”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？ d. 不具备4个“E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗？ 长期很难 e. 我喜欢雇用那些马上就能派上用场的人。你认为这是一个决定性的因素吗？是 f. 需要多和的时间才能知道你选择的人是否合适？ 通常一年内，最多不超过 2 年 38 员工管理 a、把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色人力资源管理者既是牧师，又是父母。 b、采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行、就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样。 c、创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。 d、积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。 e、与情性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂 f、尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。 39 倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理们培养领导素质，发展他们的事业 40 奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的，但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。 41 优秀的人永远不会自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！ 42 你的公司应该尽量扁平化，对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%~50%。 43 是的，那位员工的业绩非常糟糕，但是直到他离开之前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。 44 我相信，一提到“变革”，很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因为十多年以来，这个话题已经造就了一个咨询产业，它所有的卖点仿佛都是这样一句话：要么变革，要么灭亡。 45 改革需遵照以下4条准则： a. 在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变更而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。 b. 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。 c. 清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。 d. 利用意外的机会。 46 危机管理 a. 假设问题本身要比表现出来的更糟糕 b. 假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。 c. 假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。 d. 假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化 e. 假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。 47 战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。步骤是： a. 首先，对你的生意制订一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。 b. 其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。 c. 第三，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。 48 战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。 49 如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。 50 让战略切实可行 A. 今天的竞技场是什么样的？ a.在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌公司？ b.在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？ c.这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周斯的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？ d.每个竞争都的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？ e.这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？ B. 最近的竞争形势如何？ a.过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改就市场格局的举动？ b.是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者有新的销售渠道？ c.是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？ C. 你的近况如何？ a.过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？ b.你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权 ？ c.你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？ D. 有哪些潜伏的变量？ a.在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局 b.你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？ c.会不会发生针对你的兼并收购？ E. 你有什么胜着？ a.你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？ b.怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？ 51 把增长、活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们的开拓创新。营运计划将充满了创意与灵感，在确立大方向后的最大努力的目标数字。 52 在描述正确和预算办法之闪，我们先来看两种常见的错误做法，分别命名为“谈判式解决”的办法和“虚伪的笑容”的办法。 53 做年度预算可以是件快乐的事，也应该是。 a.如何超越去年的业绩？ b.竞争对手在做什么，如何战胜他们？ 54 对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。 55 管理一条产值为5万元美元的新生产线的第1年，要比管理一个销售额为5亿元美元的企业的第20年更为困难。 56 有机的成长 a.原则一：首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。 b.原则二：夸大宣传新项目的潜力和重要性。 c.原则三：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。 57 一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。 58 企业购并的陷阱 a.是相信真的有可能发生“平等并购”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等并购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。 b.是过分关注经营战略上的匹配，而忽略企业文化的融合。 c.是反被别人当成了“人质”。 d.是整合行动显得太保守了。 e.是“征服者综合症” f.是代价太高。 g.是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。 59 在改进公司的运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格码所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立顾客忠诚。 60 六西格是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导 61 六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题。了解“波动是糟糕的”之后，你就是一个60%的六西格玛专家了，剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。 62 六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。 63 找到一份好工作，此后的人生不再是劳作。感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看。直到有一天，人们认识到——啊，我已经找到最适合自己的工作了。 64 因为从长期来看，在你漫长的职业生涯里，运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素更小。 65 要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。 a. 要交出动人的、远远超出预期的业绩：在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。 b. 不要麻烦你的老板动用政治本来帮助你。 66 有四个“要”和一个“不要”，这四个“要”是： a. 在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。 b. 要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。 c. 要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。 d. 要保持积极的态度，并且感染他人。 e. 一个“不要”是：不要让挫折把自己打挎。 67 下属们对你的评价将是最为有利的：你很公正、很认真、你对他们是严厉的爱。 68 伟大的老板可以成为自己的朋友、老师、教练、盟友，甚至灵感的源泉，或者集各种角色于一身。 69 不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。 70 好的老板并不希望自己的员工感觉失去平衡。 71 企业中坦诚精神与积极行动的重要性、有效的业绩考评、倾听的作用、实事求是的态度与精英文化的威力、变革的绝对必要性，以及永远不要把自己当做受害者 72 首要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。 73 优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品质，常识，正确的（特别是对于人的）判断，以及大胆直言的勇气。 74 优秀的领导可以为其他人的成长和成功助一臂之办， 75 领导者不应该只管自己，而是要影响其他人。 76 我是个坦率精神与精英品质的积极倡导者，我想念每个人都应该有机会，我试图让大家明白，永远不能把自己当成受害者。 |
