张忠谋 ：成功策略要掌握核心优势

经营一个公司的三大基石为愿景（Vision）、价值和策略，我已经谈过愿景和价值部份，假如以人作为比喻，有了愿景和价值再加上策略，就可以说是成功的人，一个企业也是如此。

我今天要谈的是策略和策略规划，爱迪生曾经说过，「一分灵感，九分努力」，成功的策略规划包含十分之一的灵感，也可以说是策略形成，接着策略规划决定怎么做，再看看有多少资源和核心优势可以运用，最后就是执行的过程。

一个企业的经营策略如何出奇制胜呢？可以分成既有市场和未开发市场两方面作说明。

麦当劳、台积电和联邦快递等可以作为既有市场开拓的例证，以服务一技术为定位开拓市场。 自1950年麦当劳开第一家店以来，原本市场并不大，但靠服务定位清楚主攻快餐市场，例如各区域麦当劳的定位各异，美国定位在低档，台湾、中国大陆则定位在中层消费市场，最后以连锁店经营方式成功地扩充既有市场。

台积电刚成立的情况和麦当劳差不多，既有的晶圆代工市场并不大，当时晶圆都是大厂自己做，全球仅有不到二十家的IC设计公司。有了台积电开拓晶圆制造专业代工服务后，就有很多小公司成立，现在全球就有六百多家IC设计公司，几乎以一星期一家的速度成长。而联邦快递也以邮差服务成功拓展市场，以上三个例证的定位均是拥有很高的愿景才能成功。

此外，至于尚未开发的市场，慧智可以作为说明，以发展窗口终端机取代个人计算机市场为理念。两、三年前Oracle和Sun者两家公司就提出网络计算机（Network Computer）概念，类似终端机应用。慧智在三、四年前就有窗口终端机的产品，前几年可以说是惨淡经营，目前业绩已飞快成长。只要终端机能取代5%至10%个人计算机市场数量，就够好几家厂商存活。

要用何种策略能在已有市场和未有市场求胜呢？要看核心优势。

台积电则拥有生产和高良率的核心优势。像是DRAM算是已有市场，竞争生存不易，而DRAM所需要的核心优势在生产和设计及技术开拓，现在世界先进因为技术开发限于困境，但世界先进也有逐步渐进的目标，后势看好。做DRAM主要得看良率，高良率就能降低生产成本，每月几万片经济规模并不是最主要竞争因素。

我想提当年在德州仪器（TI）的故事说明核心优势。1970年代TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大，就成熟产品的良率来说，日本厂有60%至70%的良率，美国厂却仅有30%至40%良率，美国有好的人才和机器 ，但拼不过日本厂良率的原因很复杂，可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率，以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明。

日本的作业员素质齐，每年仅约1%至2%的流动率，员工缺席率几近0。而美国的作业员素质不齐、一般需要三到四个月才能对技术有八成熟练，但流动率却比日本高得多，景气好时流动率每年50%，景气差些也有10%比率。二十年前，IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲了一句名言，多数人进来从来没有做好一颗IC，但也找不出来是哪些人。所以，训练是很重要的。

我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色，日本的技工训练远比美国好，日本的设备故障率（Down Rate）仅5%至10%，而美国设备故障率却近三到四成比率，是美、日两者产品和技术良率差一大截的主因。

过去很多公司良率做不好的原因就是，设备的故障率太高 ，因此使得产品线生产速度受到严重延宕。谈到领班、工程师和团队精神方面，日本也都比美国品质高很多，所以造成美、日厂良率差异很大。约在1987年，我收到TI寄来的年报中就提到，TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌，我认为，设备故障率降低等因素是最大原因。

三年前台积电决定到美设厂，因为二十多年来美国的勤业观念进步很多，再加上设备多自动控制化，环境变化很大。台湾也具备类似日本的优势，但流动率高了些接近美国。

如果已经有了庞大市场，就得考量对手的强处和弱点。例如宏棋要在个人计算机建立自我品牌，就得先分析IBM、康柏的优缺点，不一定马上和大公司一较长短，稳扎稳打才对。