从「三个和尚没水喝」的故事里，王永庆逐渐孕育出一套「切身感」的经营哲学，他认为，人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜能至少可以发挥到十成以上。
王永庆说：「企业规模发展越大，人员用得越多，切身感就会逐渐淡薄，这似乎是很难避免的自然趋势。以我的看法，要要求效果，比较可行的方式应该是找适当的人和你合作，使他和公司的经营绩效休戚相关，因此而产生切身感，和你同心协力，谋求发展。」
王永庆曾以铺草皮为例，说明何谓切身感。
很多年前的一个星期天，王永庆到明志工专，看见三个工人在铺草皮，工作散漫。
王永庆问工人：「学校一天给你们多少工资呢？」
「每人每天60元。」工人答道。
王永庆又问：「那么，够不够生活呢？」
「当然不够，只是利用田里闲暇，多少做一点小工贴补家用。」工人回答。
王永庆说：「假如给你们一倍的工资，也就是每人每天120元，你们能做更多的坪数吗？」
工人答道：「如果真的给120元，我们负责做 3 倍的坪数。」
后来校方真的付给工人120元，结果工人做了 3.5 的坪数。假定每人每天做一坪，原来付60元，后来做 3.5 坪，也就是做了 210 元的价值，付给工人 120元，校方多得 1.5 坪，即多赚 90 元。
这个办法就是使工人产生切身感，因攸关利益，自然会更勤奋。
王永庆指出，有许多过去在别家企业服务的人，一旦自己当了老板，就常会感叹身旁总是缺少一个适当的人，能够帮他思考或者解决一些问题。
原因在哪里呢？王永庆解释道：「答案很简单，因为自己当了老板，事业的成败有绝对的切身利害，而身边的人不是老板，切身感总有差别，即使请来以前最合得来、最知心的同事或朋友来协助，情况也大多类似。不是身边的人笨，而是他的切身感仍不足。」
要创造切身感，说起来简单，做起来却非常困难。因为首先必须就企业内的各个部门，分别建立合理的标准成本。有了合理的标准成本做基础，才能正确计算各部门所属人员的努力结果所获得的绩效情形，再按绩效情形给予适度的酬劳与奖励，这样才能激发切身感。
长庚医院为一财团法人机构，无政府预算补贴，必须自行承担经营盈亏。因此，王永庆在 1976年长庚设立之时，就考虑到把切身感带入医院营运的问题，所以一开始即采行各科责任经营制，也就是各科分包的制度。
长庚将一些大科细分为更专业的小科，譬如说，眼科、牙科等不但独立，眼科、牙科下面再细分为许多小科，每个小科由若干医师负责经营，独立计算盈亏。
接下来，经过深入探讨分析，订定各科合理的标准成本。如果各科的经营成本低于双方订定的平均成本，即可平分其中的盈余；如果超出标准成本，则各科要自行承担亏损。
由于这项制度一味地要求医院各科降低成本，医师们曾经有意见。他们认为，医院追求成本，药品与医疗仪器都买差的，会影响医疗品质。
王永庆向他们解释说：「讲求成本，要以维持高品质为前提。讲求成本是要追求它的合理化，诸如：如何提高生产效率、防止人为疏忽所造成的浪费等等，以求成本的合理降低。仪器要好的，药品当然也要好的，才有效率。」
许多人误解在长庚医院实施这套各科分包的责任经营制，一味地追求利润，说他唯利是图，事实上，他努力追求的是工作的合理化，一切唯效率是图。
曾经掌理长庚医院的王瑞瑜〈王永庆的女儿〉指出，这种制度不但让各单位发挥自主管理的切身感，有效控制成本，更能避免依年资给薪、忽略绩效表现的不公平。
王永庆表示，可能因为各科实施责任经营制，盈亏切身，对待患者态度就像是对客户一样，各方面相当周到，所以患者人数非常之多，四个院区都是门庭若市，经常一床难求。
由于长庚医院采行的制度能激发切身感，医师们效率很高。在美国，平均一位医师一天只看 5 位左右病患，长庚每位医师一天可以看 50 位病人。此外，也因为经营成本降低，长庚的住院费大约只有美国的 1/10，医药费也只有美国的1/5。
另外，长庚医院制造义齿的人员，一共有 10位，可是，一直无法完成全部的工作，一部分必须外包。王永庆便考虑设立成本中心。经过计算，只要一个人就可以包下全部义齿制造工作。如此一来，工作绩效相差达 10 倍以上，这也是因为产生切身感的缘故。
企业的管理制度，就像一篇小说，或是一出戏，其中的情节使人想起自己的经验，那种遭遇是你所经验过的，你便容易被感动，随着戏中人掉泪，这便是共鸣。同样一个制度，每个员工感受不同，这就说明每个人因为经验不同，共鸣程度便迥异了，甚至同一制度，几年后，会让人发现体会的程度又加深了些，这表示几年的经验使你共鸣的程度更深入了。
经营企业的诀窍，无非就是设法把员工脑袋里「你们」的观念与界线，有效地转变为「我们」就行了。
王永庆创造切身感的管理制度，无非也是想尽办法要把「你们」变成「我们」罢了。
