拉高决策门坎 避免独断
2007年9月19日
拉高决策门坎 避免独断 — 宏碁集团创办人施振荣 做对决策6大提点
★前言
曾做过无数大小决策、乐于将观念与经验与人分享，施振荣特别提点我们，每个决策的形成，背后其实都有非常严谨的思考过程；然而，一旦决策定了，就必须勇往直前。
★ 决策过程中，会有很多未确定的因素，我们对那些未确定因素要保守、保留；但所谓保守并不是不做决策，而是要步步为营，确认后再往前走
★内文
经营事业30多年，我每天都需要做决策，决策中有大有小，但都需要不断去做决策。2004年底我退休，退休的决定就是一个很重要的决策，因为这是一个台湾同业从来没有人做过的事情，我希望这个决策，不但可以满足我自己的需求，同时会让所有我参与的事业体活得更好，业绩蒸蒸日上。
在决定退休之前，2001年底，我做了一个非常重大的决策，决定把原本兼营品牌与制造的宏碁分割，并整并集团内其它资源，最后切割出专门负责品牌经营的宏碁，专营制造的纬创，并且同意明基发展品牌。
其实，在外界看到这一个重大决策之前，我不断跟各事业部门的负责人沟通，讨论未来集团的发展大方向，凝聚大家的共识，这个过程是最难的。当然，最后我们不仅确立了主要事业体的业务分工，同时也确定处理非核心事业的决定（国碁电子与鸿海合并，扬智科技股权售与股王联发科技）。
我退休后，做自己想做的事情，因为我很乐意把观念与经验跟人分享，让很多人了解。但是每一个时间、每一个案例都是不同，当然不能如法泡制，要很务实地去分析，所以我经营顾问业务，而且乐在其中。
★ 大师提点1：重大决策时，沟通也要加倍！ 要做好决策，最重要的是，平常要对未来趋势有充分的了解。譬如说，未来的发展要提倡研究，我们要从台湾的角度去思考，知识经济的特质是什么，并随时注意未来要怎么走？怎么走比较好？
其次是，未来是很庞大的，在做决策之前，我们应该把想要从事的产业、事业的方向，跟干部充分沟通。虽然有的人会认为，平常公司内部都有在做一般沟通，但当要做重大决策的时候，这个沟通是要加倍的，而且要反复进行，直到全部的干部都能接受。更进一步地说，今天公司做这件事情，未来可能会遭遇什么困难，未来可能会如何演变，大家都要有共识。
我觉得当公司碰到一个困境，想要改革的时候，或者是公司已经做得很好，想要往前再走一步的时候，都需要重大的决策。公司做的不好，需要「变」也需要决策。跟干部们提出讨论，我们要新的、变的，可以有几个选择，然后取得一个共识，就走那一个决策。
这个决策已经有共识，得到很多执行的支持，但不是这样就完了，接下来就是要如何让它执行得有效率。在执行的有效率这件事我花了最多功夫，我会透过跟同仁演讲的方式，跟同仁沟通，接着我要追踪，随时发现隐藏在各处的惰性，接着去督促同仁。
发现有困难时，大方向虽然不能改变，但有一些可以做微调，原本明天就要做好的事情，但现在大家压力都那么大，我可不可以把它改成后天完成就好，这都是一种完成决策过程中的必要调整。当然就算决策是对的，但执行不好，没有效果，结果也是没有用的，所以我们要对做得好的人奖励、表扬，鼓励同仁努力去完成整体的决策。
★ 大师提点2： 不做别人做过的东西，品牌决策自然形成 再看宏碁自创品牌的历程，30多年前台湾企业都知道要做自创品牌，问题是，自创品牌的源头是什么？答案是创新，但台湾产业都没有创新，所以都没有办法做品牌。1971年就业到1976年宏碁成立，我们从事的产业是计算器，刚好是台湾第一，我做penwatch（电子表笔）是世界第一，个人计算机（PC）也是世界最早之一。
现在真正在台面上的PC公司，我们是最资深的纯PC公司，像IBM、惠普（HP）这些都不算。我们是一个开拓者，当一个开拓者自然比较有条件去做品牌。当然，当你从事的产业成熟，同业陆续跟进，而且市场需求量那么大的话，很多公司就只能做代工了。
所以说，当年也不是说我想做品牌，而是说，宏碁进入PC产业那么早，如果不做品牌，也没有代工的商机。那时我就想，我不想做别人做过的东西，既然有人做了，为什么我还要做？而品牌这件事刚好没有人做过，我就深入去研究要如何塑造品牌才比较有效。虽然外界对我自创品牌的决策很好奇，但其实对我个人而言，这是一个很自然的事。
现在，我退休了，我更把当年推动品牌的决策进一步延伸，我在7月的「品牌高峰论坛」提出「品牌台湾」的愿景，希望强力打造台湾成为「提升生活质量多元化的供应国」，最有实力推品牌的领域，包括数字科技产品、美食、水果、花卉，休闲生活产品，以及文化关怀。譬如台湾纺织、脚踏车、高尔夫球头做得那么好，就可以推品牌，甚至慈济、云门，都可以是台湾的品牌。举例来说，台湾的高尔夫球头全球市占率七、八成，多家制造商就能合资成立「专业品牌营销公司」来打品牌。
我也跟富邦金控董事长蔡明忠、友讯科技董事长高次轩、联电副董事长宣明智、胜华科技董事长黄显雄、礼品公会会长翁肇喜共同推动「HOPE高尔夫希望工程促进会」，希望能提供潜力选手进入国际高球巡回赛的机会，并透过扩大台湾高尔夫球运动的能见度，把台湾品牌推上国际舞台。
我从没有拜托别人出钱，但很多人听了我的创意后，都愿意拿钱出来关心，三家高尔夫球头制造厂商都愿意出钱担任荣誉委员，鸿海董事长郭台铭、广达计算机执行长王文华知道这个消息都主动捐钱，现在公益基金已有1100万元，大家都热心公益，用公益来做这件事情，等以后这个活动形成商业价值时，营销基金再进来。
★ 大师提点3：凝聚共识过程缓慢，一旦决策确定勇往直前 宏碁的决策都是集团决策的。1989年延揽在IBM服务的刘英武加入宏碁担任总经理，是因为宏碁业务希望更上一层楼，公司需要这样的人才，当时我首创「部属访谈老板」的观念，我把需要直接向他报告的同仁全部找去访谈刘英武，最后的决策是大家都同意的，不是我一个人单独决策。后来因改造宏碁的绩效不好，虽然造成不好的因素是外界与内部等多种原因造成的，但做不好就要检讨，最后刘英武才负责任离开。
有人对2004年底兰奇（Gianfranco Lanci）接任宏碁总经理的决策过程很好奇，这个决策跟公司的目标有关。公司要有更突破性的成长，格局就要大，兰奇并不是空降部队，他是慢慢地历练、升迁上来的，反过头来看，这不是空降的问题，而是我们要不要把这个老外当成自家人，提升到高职位；另外德国有一位资深副总经理华特（Walter），也是外国人，兰奇不是单一的特例。
我们把这个人事案提升到国际化的经营决策，高阶的主管经过那么久的共识，宏碁业务好，最大利益都在台湾，那要怎么达到最大利益，公司要藉重国外经营主管，这是理所当然的；如果连总经理这个职位都放不出来，最大的利益就拿不到。
虽然这个结果跟部分同仁的期待不太一样，但这毕竟是少数人，就我个人而言，升任兰奇担任总经理这个决策，在我内心并没有太大的挣扎。当年，宏碁4000万元IC失窃时，我也是当下就做成各种善后决策。如果说有什么决策是困难的、举棋不定的，我想每一次宏碁决定改造的前夕，都要酝酿一段时间，要跟主管们凝聚共识的过程，因为兹事体大，所以比较慢一点，但一旦决策确定就是勇往直前。
★ 大师提点4：广泛吸收新知，融会贯通成为自己的一套 我这一辈子第一次做重大决策是宏碁刚成立时，当时股本才100万元，而我要决定是否花75万元去买计算机，这个金额几乎把股本都花光。后来我们决定要买，不过我们找到了全亚计算机一起出钱合购，大家各出资30多万元，跨出创业的第一步。
如果说这辈子最痛苦的决策，应该是我离开环宇与荣泰时。我进入社会第一个工作是在环宇担任计算器的研发，但后来经营团队对发展前景出现歧见，当时我衡度情势，对十分器重我的长官邱再兴感到抱歉，内心是很痛苦的。后来我离开环宇转到荣泰，其实环宇跟荣泰是同一个老板，后来荣泰业务非常好，1976年外销实绩达2000万美元，是当年十大外销厂商。不料因大股东家族财务管理失当，荣泰替林姓家族背书保证问题严重，我还一度求助当时的声宝董事长陈茂榜协助，但因财务黑洞实在太大，最后我不得不放弃离开荣泰，也是非常痛苦的。
我印象最深刻的决策有两个，第一个是当年要投资德碁半导体时，经营团队很想做，在董事会讨论时比较没有把握，后来因外部董事殷之浩（大陆工程创办人）、江万龄（曾任中华开发总经理）同意，我们就与美商德州仪器（TI）公司合资，投入DRAM（动态存取内存）产业，这样重大的投资风险，我们这些很想做的人，却不敢当家做决策的印象很深刻。
另一个是乐透彩，当年政府开放公益彩券需要计算机彩券技术供货商，宏碁很想去做，但因为经营彩券生意跟我们的形象不合，我不太想做，但经营团队很想做，我就要求他们要把赚的钱拨出一定比例做公益，派专人把形象做好，只有专业与形象都做好才做，后来他们都做到了。
很多人都好奇我如何去学习做决策？其实我没有受过专业的决策训练，我是每天看杂志、书、报纸吸收新知，另外我听很多国际级的演讲，把它吸收消化，成为自己的一套。为什么要有自己的一套呢？因为这一套是融会贯通的，不是别人的那一套，在决策过程里我可以听很多信息，最后就是要完完全全变成自己的东西，我也鼓励所有跟我在一起的人学习这个过程，但不要跟我一样，我只是现身说法，讲一些我的看法，但是，实际上他要有自己的理解消化，产生自己的一套方法，不能走别人的路。
★ 大师提点5：对未确定因素步步为营，确认后再往前走 宏碁成立29年了，很多台湾信息公司的高阶主管都是从宏碁出去的，不管是明基、华硕的高级干部，都是我训练出来的，为什么？因为我「不留一手」，他们都跟在我身边接受训练，从整个决策的流程、前因后果、问题等，他们都可以看得清清楚楚，过程是如何酝酿的，从过程到决策，到最后后果，过程中的调整，该收的摊子、该加强的加强、该改变的如何改变等，这个过程，他们都亲身体验，这个最重要。
很多人做决策时，都有面对信息不透明的困境，但事实上，产业大趋势都没有说不清楚，大趋势绝对是清清楚楚，我们面临的困难要变的问题也是清清楚楚，公司现有的条件、资源、强点、弱点也是清清楚楚。
决策当然有很多未确定的因素，我们对那些未确定因素要保守、保留。所谓保守并不是不做决策，而是要步步为营，确认再往前走。不改变就等死，改变还有活路，只要有坚强的信心，当非变不可的时候，你开始要怎么做，怎么去管理那个未确定因素的风险，通常未确定因素常常是要往前走，才会看得比较清楚，而且还未发生，烦恼那么多有什么用呢？有一百个不确定的风险，其实跟你有关系的只有三个。
为什么要去烦恼那九十几个未确定，我们应该去面对那三个未确定因素，解决那三个，而不是烦恼另外九十多个。否则，你会烦恼到一步都踏不出去，根本无法做决策。
了解自己经营事业的定位，要怎么做、怎么定策略都会有问题，但这个问题是什么？当我们去做一件事，它没有很好的效益，那就是错，错就要改，没有什么。
改就是另外一个决策，别再浪费青春，没有什么好向往的，要勇敢的面对错啊！改错嘛！改错就是转型，转型不是说变就变，转型要有计划，慢慢把包袱去除掉，慢慢把优势转成未来可以使用，还要再投资新的核心能力。
★ 大师提点6：丢掉过去的既得利益，排除个人独断决策模式 我发现很多决策的问题，其实都是领导者的观念没有转，所以变成找借口，新的不能走，都是要丢掉过去的习惯，丢掉过去的既得利益。心态是一切，你要有诱因去改变那些心态，第一个就是说服同仁，为什么同仁要改变，否则死路一条，因为我给你一个更大的舞台，你要不要？你要更大的舞台，就要磨练，公司也提供环境给你磨练，也提供你时间。转型好的员工有糖果可以吃，转型不好的人就被淘汰，这是没有办法的事情，组织再造就是要靠这样。
在宏碁初创时期，我就跟创业同伴约法三章，第一、薪资打折，其次是决策门坎拉高，原本只要超过50%股东同意就可以，但我要求提高至80%。第三是，公司没钱时，大家要出去工作赚钱，以维持公司的运作。
我是一位对事业追求有理念，但是对财务追求相对地没有目标的人，我不会为财务，去做对自己有利的决策，如果对财务还有一些目标，财务目标可能就掩盖过你的理性。约法三章，防止自己干纲独断，所以我致力创造理性的决策环境，排除个人独断的决策模式，这也是我在历经大风大浪后，今天依然可以屹立不摇的原因。
曾做过无数大小决策、乐于将观念与经验与人分享，施振荣特别提点我们，每个决策的形成，背后其实都有非常严谨的思考过程；然而，一旦决策定了，就必须勇往直前。
★ 决策过程中，会有很多未确定的因素，我们对那些未确定因素要保守、保留；但所谓保守并不是不做决策，而是要步步为营，确认后再往前走
★内文
经营事业30多年，我每天都需要做决策，决策中有大有小，但都需要不断去做决策。2004年底我退休，退休的决定就是一个很重要的决策，因为这是一个台湾同业从来没有人做过的事情，我希望这个决策，不但可以满足我自己的需求，同时会让所有我参与的事业体活得更好，业绩蒸蒸日上。
在决定退休之前，2001年底，我做了一个非常重大的决策，决定把原本兼营品牌与制造的宏碁分割，并整并集团内其它资源，最后切割出专门负责品牌经营的宏碁，专营制造的纬创，并且同意明基发展品牌。
其实，在外界看到这一个重大决策之前，我不断跟各事业部门的负责人沟通，讨论未来集团的发展大方向，凝聚大家的共识，这个过程是最难的。当然，最后我们不仅确立了主要事业体的业务分工，同时也确定处理非核心事业的决定（国碁电子与鸿海合并，扬智科技股权售与股王联发科技）。
我退休后，做自己想做的事情，因为我很乐意把观念与经验跟人分享，让很多人了解。但是每一个时间、每一个案例都是不同，当然不能如法泡制，要很务实地去分析，所以我经营顾问业务，而且乐在其中。
★ 大师提点1：重大决策时，沟通也要加倍！ 要做好决策，最重要的是，平常要对未来趋势有充分的了解。譬如说，未来的发展要提倡研究，我们要从台湾的角度去思考，知识经济的特质是什么，并随时注意未来要怎么走？怎么走比较好？
其次是，未来是很庞大的，在做决策之前，我们应该把想要从事的产业、事业的方向，跟干部充分沟通。虽然有的人会认为，平常公司内部都有在做一般沟通，但当要做重大决策的时候，这个沟通是要加倍的，而且要反复进行，直到全部的干部都能接受。更进一步地说，今天公司做这件事情，未来可能会遭遇什么困难，未来可能会如何演变，大家都要有共识。
我觉得当公司碰到一个困境，想要改革的时候，或者是公司已经做得很好，想要往前再走一步的时候，都需要重大的决策。公司做的不好，需要「变」也需要决策。跟干部们提出讨论，我们要新的、变的，可以有几个选择，然后取得一个共识，就走那一个决策。
这个决策已经有共识，得到很多执行的支持，但不是这样就完了，接下来就是要如何让它执行得有效率。在执行的有效率这件事我花了最多功夫，我会透过跟同仁演讲的方式，跟同仁沟通，接着我要追踪，随时发现隐藏在各处的惰性，接着去督促同仁。
发现有困难时，大方向虽然不能改变，但有一些可以做微调，原本明天就要做好的事情，但现在大家压力都那么大，我可不可以把它改成后天完成就好，这都是一种完成决策过程中的必要调整。当然就算决策是对的，但执行不好，没有效果，结果也是没有用的，所以我们要对做得好的人奖励、表扬，鼓励同仁努力去完成整体的决策。
★ 大师提点2： 不做别人做过的东西，品牌决策自然形成 再看宏碁自创品牌的历程，30多年前台湾企业都知道要做自创品牌，问题是，自创品牌的源头是什么？答案是创新，但台湾产业都没有创新，所以都没有办法做品牌。1971年就业到1976年宏碁成立，我们从事的产业是计算器，刚好是台湾第一，我做penwatch（电子表笔）是世界第一，个人计算机（PC）也是世界最早之一。
现在真正在台面上的PC公司，我们是最资深的纯PC公司，像IBM、惠普（HP）这些都不算。我们是一个开拓者，当一个开拓者自然比较有条件去做品牌。当然，当你从事的产业成熟，同业陆续跟进，而且市场需求量那么大的话，很多公司就只能做代工了。
所以说，当年也不是说我想做品牌，而是说，宏碁进入PC产业那么早，如果不做品牌，也没有代工的商机。那时我就想，我不想做别人做过的东西，既然有人做了，为什么我还要做？而品牌这件事刚好没有人做过，我就深入去研究要如何塑造品牌才比较有效。虽然外界对我自创品牌的决策很好奇，但其实对我个人而言，这是一个很自然的事。
现在，我退休了，我更把当年推动品牌的决策进一步延伸，我在7月的「品牌高峰论坛」提出「品牌台湾」的愿景，希望强力打造台湾成为「提升生活质量多元化的供应国」，最有实力推品牌的领域，包括数字科技产品、美食、水果、花卉，休闲生活产品，以及文化关怀。譬如台湾纺织、脚踏车、高尔夫球头做得那么好，就可以推品牌，甚至慈济、云门，都可以是台湾的品牌。举例来说，台湾的高尔夫球头全球市占率七、八成，多家制造商就能合资成立「专业品牌营销公司」来打品牌。
我也跟富邦金控董事长蔡明忠、友讯科技董事长高次轩、联电副董事长宣明智、胜华科技董事长黄显雄、礼品公会会长翁肇喜共同推动「HOPE高尔夫希望工程促进会」，希望能提供潜力选手进入国际高球巡回赛的机会，并透过扩大台湾高尔夫球运动的能见度，把台湾品牌推上国际舞台。
我从没有拜托别人出钱，但很多人听了我的创意后，都愿意拿钱出来关心，三家高尔夫球头制造厂商都愿意出钱担任荣誉委员，鸿海董事长郭台铭、广达计算机执行长王文华知道这个消息都主动捐钱，现在公益基金已有1100万元，大家都热心公益，用公益来做这件事情，等以后这个活动形成商业价值时，营销基金再进来。
★ 大师提点3：凝聚共识过程缓慢，一旦决策确定勇往直前 宏碁的决策都是集团决策的。1989年延揽在IBM服务的刘英武加入宏碁担任总经理，是因为宏碁业务希望更上一层楼，公司需要这样的人才，当时我首创「部属访谈老板」的观念，我把需要直接向他报告的同仁全部找去访谈刘英武，最后的决策是大家都同意的，不是我一个人单独决策。后来因改造宏碁的绩效不好，虽然造成不好的因素是外界与内部等多种原因造成的，但做不好就要检讨，最后刘英武才负责任离开。
有人对2004年底兰奇（Gianfranco Lanci）接任宏碁总经理的决策过程很好奇，这个决策跟公司的目标有关。公司要有更突破性的成长，格局就要大，兰奇并不是空降部队，他是慢慢地历练、升迁上来的，反过头来看，这不是空降的问题，而是我们要不要把这个老外当成自家人，提升到高职位；另外德国有一位资深副总经理华特（Walter），也是外国人，兰奇不是单一的特例。
我们把这个人事案提升到国际化的经营决策，高阶的主管经过那么久的共识，宏碁业务好，最大利益都在台湾，那要怎么达到最大利益，公司要藉重国外经营主管，这是理所当然的；如果连总经理这个职位都放不出来，最大的利益就拿不到。
虽然这个结果跟部分同仁的期待不太一样，但这毕竟是少数人，就我个人而言，升任兰奇担任总经理这个决策，在我内心并没有太大的挣扎。当年，宏碁4000万元IC失窃时，我也是当下就做成各种善后决策。如果说有什么决策是困难的、举棋不定的，我想每一次宏碁决定改造的前夕，都要酝酿一段时间，要跟主管们凝聚共识的过程，因为兹事体大，所以比较慢一点，但一旦决策确定就是勇往直前。
★ 大师提点4：广泛吸收新知，融会贯通成为自己的一套 我这一辈子第一次做重大决策是宏碁刚成立时，当时股本才100万元，而我要决定是否花75万元去买计算机，这个金额几乎把股本都花光。后来我们决定要买，不过我们找到了全亚计算机一起出钱合购，大家各出资30多万元，跨出创业的第一步。
如果说这辈子最痛苦的决策，应该是我离开环宇与荣泰时。我进入社会第一个工作是在环宇担任计算器的研发，但后来经营团队对发展前景出现歧见，当时我衡度情势，对十分器重我的长官邱再兴感到抱歉，内心是很痛苦的。后来我离开环宇转到荣泰，其实环宇跟荣泰是同一个老板，后来荣泰业务非常好，1976年外销实绩达2000万美元，是当年十大外销厂商。不料因大股东家族财务管理失当，荣泰替林姓家族背书保证问题严重，我还一度求助当时的声宝董事长陈茂榜协助，但因财务黑洞实在太大，最后我不得不放弃离开荣泰，也是非常痛苦的。
我印象最深刻的决策有两个，第一个是当年要投资德碁半导体时，经营团队很想做，在董事会讨论时比较没有把握，后来因外部董事殷之浩（大陆工程创办人）、江万龄（曾任中华开发总经理）同意，我们就与美商德州仪器（TI）公司合资，投入DRAM（动态存取内存）产业，这样重大的投资风险，我们这些很想做的人，却不敢当家做决策的印象很深刻。
另一个是乐透彩，当年政府开放公益彩券需要计算机彩券技术供货商，宏碁很想去做，但因为经营彩券生意跟我们的形象不合，我不太想做，但经营团队很想做，我就要求他们要把赚的钱拨出一定比例做公益，派专人把形象做好，只有专业与形象都做好才做，后来他们都做到了。
很多人都好奇我如何去学习做决策？其实我没有受过专业的决策训练，我是每天看杂志、书、报纸吸收新知，另外我听很多国际级的演讲，把它吸收消化，成为自己的一套。为什么要有自己的一套呢？因为这一套是融会贯通的，不是别人的那一套，在决策过程里我可以听很多信息，最后就是要完完全全变成自己的东西，我也鼓励所有跟我在一起的人学习这个过程，但不要跟我一样，我只是现身说法，讲一些我的看法，但是，实际上他要有自己的理解消化，产生自己的一套方法，不能走别人的路。
★ 大师提点5：对未确定因素步步为营，确认后再往前走 宏碁成立29年了，很多台湾信息公司的高阶主管都是从宏碁出去的，不管是明基、华硕的高级干部，都是我训练出来的，为什么？因为我「不留一手」，他们都跟在我身边接受训练，从整个决策的流程、前因后果、问题等，他们都可以看得清清楚楚，过程是如何酝酿的，从过程到决策，到最后后果，过程中的调整，该收的摊子、该加强的加强、该改变的如何改变等，这个过程，他们都亲身体验，这个最重要。
很多人做决策时，都有面对信息不透明的困境，但事实上，产业大趋势都没有说不清楚，大趋势绝对是清清楚楚，我们面临的困难要变的问题也是清清楚楚，公司现有的条件、资源、强点、弱点也是清清楚楚。
决策当然有很多未确定的因素，我们对那些未确定因素要保守、保留。所谓保守并不是不做决策，而是要步步为营，确认再往前走。不改变就等死，改变还有活路，只要有坚强的信心，当非变不可的时候，你开始要怎么做，怎么去管理那个未确定因素的风险，通常未确定因素常常是要往前走，才会看得比较清楚，而且还未发生，烦恼那么多有什么用呢？有一百个不确定的风险，其实跟你有关系的只有三个。
为什么要去烦恼那九十几个未确定，我们应该去面对那三个未确定因素，解决那三个，而不是烦恼另外九十多个。否则，你会烦恼到一步都踏不出去，根本无法做决策。
了解自己经营事业的定位，要怎么做、怎么定策略都会有问题，但这个问题是什么？当我们去做一件事，它没有很好的效益，那就是错，错就要改，没有什么。
改就是另外一个决策，别再浪费青春，没有什么好向往的，要勇敢的面对错啊！改错嘛！改错就是转型，转型不是说变就变，转型要有计划，慢慢把包袱去除掉，慢慢把优势转成未来可以使用，还要再投资新的核心能力。
★ 大师提点6：丢掉过去的既得利益，排除个人独断决策模式 我发现很多决策的问题，其实都是领导者的观念没有转，所以变成找借口，新的不能走，都是要丢掉过去的习惯，丢掉过去的既得利益。心态是一切，你要有诱因去改变那些心态，第一个就是说服同仁，为什么同仁要改变，否则死路一条，因为我给你一个更大的舞台，你要不要？你要更大的舞台，就要磨练，公司也提供环境给你磨练，也提供你时间。转型好的员工有糖果可以吃，转型不好的人就被淘汰，这是没有办法的事情，组织再造就是要靠这样。
在宏碁初创时期，我就跟创业同伴约法三章，第一、薪资打折，其次是决策门坎拉高，原本只要超过50%股东同意就可以，但我要求提高至80%。第三是，公司没钱时，大家要出去工作赚钱，以维持公司的运作。
我是一位对事业追求有理念，但是对财务追求相对地没有目标的人，我不会为财务，去做对自己有利的决策，如果对财务还有一些目标，财务目标可能就掩盖过你的理性。约法三章，防止自己干纲独断，所以我致力创造理性的决策环境，排除个人独断的决策模式，这也是我在历经大风大浪后，今天依然可以屹立不摇的原因。
