责任归属 一个主管在做决策的过程中，无论是任何阶层，他可以去询问朋友或是同事，但是事情决定之后，责任一定在这主管本人身上。 在决策过程中，有些主管常常有错觉，认为多数人赞同这个意见所达成的决策，就是最稳当、最没有风险的决定。这样万一结果是对的，大家自然高兴，如果结果是错的，「至少大家都跟我一样意见」。 其实这是错误的，你征询过的人很少会认错。因此在美国政府或企业，有很多重大决定，参与决策的人要提出书面意见。 在一九六二年美国发生古巴危机，总统甘乃迪向内阁阁员询问，某一个阁员抱持与甘乃迪不同的意见，甘乃迪就建议此阁员，当将他反对的理由以书面表达，等到时间过后再予验证。这种模式如果使用在一般企业，做书面的决策理由是会付出代价的，因为这样有伤和气。 花时间去争取很多人的同意是白花精神的，不如你多思考这个作法究竟后果如何。 授权与授责 被授权的人要是没想到有授责的话，那就根本不应该被授权。假设现在有个总经理不开明，要用自己人做为拉丁美洲分公司的总经理，那业务副总一定会不高兴，因为他没有被授权用人，可是我的观点是，因为这个总经理没有授责。 在企业里通常授责的情形比授权多，授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。 在这种程序中，责任比权力要来的早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是二个都不来。 谈继承 这些被选中的人知道自己有希望，就努力表现，不过这种表现也有不同，有些人只将自己份内的工作管好，不去多过问别的部门，乖乖做自己的事。 但是就老板来看，他要观查的继任人选的表现，不只是在他自己职位上的事务，而是看他能否知道老板最担心的是什么事，如何来解决。在美国企业里，很少看到选择继任人，他只管自己部门的事，而是选一个勇于任事、负责的人。 在老板预先有准备观查继任人选的阶段，他最关心的就是自己担心的问题该如何解决。而董事会升任一个人做总经理，也不是要他管小范围的事，而是要大范围的管全公司的事，所以一个继任人选要有「我要去表现」的冲劲。 领导人与领导 不过我认为这样的领导人只是拉拉队的功能，你激励了属下，要他做什么事情，要带给他们方向，这才是最重要的，我认为领导者最重要的功能是：要知道方向、找出重点、以及想出解决大问题的办法。 可是你知道方向，却没有人跟着你，这样也不成为领导者，而且是最大的悲剧，反过来说，如果一个下属因为上司不去激励他而就不跟随他，这是下属的愚笨，我相信公司里水准以上的人，觉得你的方向是对的，虽然不一定喜欢没有激励，但还是会跟着你。 大部份的领导着都不是可爱的，台湾这几年我们常常说一些产业「大老」，他们都是很好的领导者，但你能说他们可爱吗？可是他们是被尊敬的，可爱与被喜欢不等于尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因他们对问题能够深入了解，拟定正确的策略。 威权领导vs强势领导 威权领导是完全倚赖威权，如同一言堂，上面说什么就照着做，在国外董事会选出的执行长﹝ＣＥＯ﹞拥有绝对的任免权，只要在不触犯法律的情况下，都可以发遣散金请员工走路，一个ＣＥＯ绝对可以做成威权领导人：「你不喜欢我，明年就把你免职。」 但是强势领导却不同，我认为强势领导的特点包括：对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流、以及不多时间去说服每一个人。 威权与强势有个很重要的差异就是「常征询别人的意见」。 我在德州仪器的时后，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了1970年代，我担任半导体部门副总，是全公司最主要的五个决策者之一，那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上，例如计算器之类的，价格更高可以提升营收，认为公司也该向消费性产品发展，后来就决定要增加消费性产品的部门，可是在这决策过程中却没有征询我，这就是威权统治。 在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有一些人调往消费性部门，但是半导体组件和消费性产品二种产业是完全不同的世界，我的人调过去他们表现不出色，我这里也因人才减少有损失，再加上消费性部门也不赚钱，我的部门就必需多赚钱，同时还要放弃一些长期的研究计画，有人说德仪在1974年做出这项增设事业部门的决定是the beginning of the end﹝终点的开始﹞，那时的确是德仪的黄金时代，在半导体界的地位绝不在英特尔之下，但这决策也是德仪黄金时代的终点，此后一直到1986年退出消费性产品市场为，这几年虽然已件有回升，地位已不复以往。 |
