1998/10/07 论企业再造 企业再造﹝Re-engineering﹞最近很流行，其实这是一个很大的金矿，通常我们讲再造的目标有企业流程﹝Business Process﹞及组织的再造。 通常企业找顾问公司来进行再造，他们只做流程的再造，而不碰组织的问题，因为组织再造会牵涉到人事问题，这个最麻烦。实际上再造就是将不需要位子的人去掉，也就是一种金矿。可是这一点东方的文化不像西方那样方便，东方讲求人情味，常常是最上层的人也知道不需要某个职位的人，可是还把他留下来，这样让年轻有为的人不能升上去，其实很不好。 我主张要把人情味以其它方式表达，例如提供他优厚的资遣费等。组织层级多，让二、三个人就有一个人管，不是训练员工的好方法。我认为理想的方式，好比现在有十个人都学会游泳，但还没实际游过长距离，我就会把他们丢到海里去让他们游一公里，不要找擅于游泳的人在旁边抓他的手带他游，但是有救生员坐快艇在旁边巡逻，看到有人快淹死了再去救。 训练员工最好的方法，就是给他事情，也给他责任。理想的状况一个主管大概管七、八个员工，这个主管就好比那做着快艇的救生员。 论葛洛夫的十倍速时代 葛洛夫的成就之一，就是将这个字变成一个好字，就是指环境中会有「十倍速」的状况出现，有可能来字竞争者，或是供应者，状况的演变会让你手足无措。 问：老师您于上个礼拜宣布要与飞利浦在新加坡合资成立晶圆厂，新加坡本身就是多种族的国家，飞利浦来自欧洲，再加上来自台湾的台积电，请问在设定这家新公司的愿景时有没有问题？ 答：这些都是边际的问题。 假如为这家新公司设定愿景还是问题的话，新加坡就不能成为一个国家了。 我觉得新加坡一直是个有愿景的国家，例如李光耀在担任总理时，就提出不少口号如AsianValue等。我们一个小小的合资公司，愿景远比一个国家谦虚。 本来我还没想到这个公司的愿景，不过你提起来，我想一下不成问题，这家公司的愿景可以说是「要为飞利浦及台积电做一个低成本、高品质的供应厂」。我也说过，这个合资案主要是市场的考量，飞利浦是家相当不错的公司，虽然这个合资案与南科投资相比不是很大，但是就我们「固化」与飞利浦个别关系的作用很大。 问：老师你在做这个投资新加坡的决策时，请问您是以直觉思考判断的成份多，还是分析相关财务资料才做的决策？ 答：以我个人的经验，一个好的经理人，他大部份的决定都是来自直觉，但还要有客观的资料来帮助他确认要做或是不做。这个合资案我直觉就认为要做，后来看过客观的资料后才敲定。 如果一点直觉都没有，你会要求看客观资料看不完的，因为没有足够的客观资料让你做确认。如果你直觉够，可以减少很多心理压力。高阶主管常常有burn out﹝精疲力尽﹞的状况，就是有心理压力，因为直觉不够，看再多的资料也不够，因为他没有安全感才会造成burn out。 但是直觉也不是天生的，直觉是要像我上周所说，长期的观察、阅读、学习、思考等能力，辛辛苦苦堆起来的，如果累积这些能力多了，有了直觉做决定就很少有心理压 力。但是每次做决定时还是要有客观的数据，同时也不能将自己的直觉让别人知道，否则这会影响提供客观数据者的方向。 |
