主要的内容包括：

一、企业文化：世界级公司的意义。

二、组织：什么是好的组织，我不赞成所谓「金字塔型」的组织，太过僵化。我主张「流体型」的组织。

三、组织的功能：国内已经很熟悉研究与发展、生产、工程等部门。但我认为台湾的企业对市场行销(marketing)、人事部门可以发挥的功能，还不很清楚。

四、世界级公司的董事会的功能。

五、合理而有激励作用的待遇制度。

六、公司策略等。还有一项很重要的课题是，我强调沟通的重要。试教的时候，我对员工提出一个警语：「听的人比讲的人更累。」很多人认为刚好相反。但是，讲的人很清楚自己讲什么，而听的人不仅要「听」，同时还要「想」，要融合对方说的话、提出来的资料之外，还要注意对方的肢体语言。所以，如果真的用心「听」别人说话，远比说的人累。

问：选课的学生包括研究所及在职人士，您希望他们以什么心情或态度来上课？

张忠谋本日讲课内容 1998/09/30 – 2

经营管理是一门活的学问，不像物理或工程，你学会了这些理论就可以解决问题。

经营管理没有一套完整的东西传授给你应用，因为这些模式常常在变，举例来说，二十世纪初的经营管理，指的是时序研究﹝Time Study﹞，例如洛克斐勒就在研究工人阶层在执行某个动作时，要花多少时间。到了一九四○年代，通用汽车执行长史隆又提出管理学上新的想法，他认为公司一方面要中央集权﹝Centralize﹞，某一方面又要地方分权﹝Decentralize﹞。到了一九七○年代大家又开始崇尚日本的管理制度，而日本是强调团队的力量，但是实际上每一个组织都是不同的模式，不管是地方分权、中央集权、或是团队力量，都不是绝对可行的模式。

企管大师杜拉克也曾表示，以往让大家参与决策制定的过程被认为是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船长还要透过开会的方式来寻求解决办法吗？他最好是直接下命令准备应变。

我的意思是，经营管理不是一套办法在各种情况下都能使用，也不是在同一公司内都可使用。

我所谓的知识，不是像父母拿着汤匙，一瓢一瓢的喂你们吃饭，我希望藉由这堂课，养成你们观察、学习、思考、尝试的习惯，而这也是经营管理者终生所追求的事情。如果我在这堂课一百个学生中，能有十个、十五个学生养成这些习惯，我就很高兴了。

我很希望大家能养成思考的习惯，想，想，想，ＩＢＭ喊出THINK的口号是很对的。我上次讲了一些题目，例如葛洛夫建议我们要做终端消费需求的提供者，讲到韩国的过度投资，还有柯林顿的绯闻事件。这些经营管理的人都要有所了解，例如柯林顿的新闻，其实是人类价值观改变的里程碑，无论事件未来如何演变，这个里程碑的重要性已经确立。

你们或许会觉得我讲课有点海阔天空、天马行空，好象与经营管理没有关系，其实我从事经营管理三十多年，我的兴趣包括政治、文化、经济等，这些都是经营管理之学。在我求学阶段中，大部份的课程都是理工科目，但是我印象最深刻的教授，却是大一在哈佛大学的人文学﹝Humanity﹞老师，我修这门课非常辛苦，一个刚从香港到美国念书的学生，就要念荷马的「伊里亚德」史诗，这个作品好比中国的诗经，你想想一个外国人懂一些中文，就要去念诗经是多么困难。

我在伊里亚德之后，还要念罗马诗、密尔顿的「失乐园」等书，这些都是西洋文化变迁中不同时代的代表作，这位教授的样貌现在还深深在我眼前，很潇洒、很天马行空，可是他对西洋文化的变迁俯拾皆是，毫不费力如探囊取物，但是我早已忘了教我牛顿三大定律的教授。

这个人文学的教授就是活学的人，而经营管理也是一门活学，我希望这门课最重要就是能启发同学的智能生活。我所谓的思考的步骤，就是观察、阅读、学习及思考，其中工作上的观察约占3/2，工作以外观察占1/3，而工作上的阅读占1/5，公余之暇的阅读占4/5。

学习则是观察加上阅读的结果，至于最重要的思考，有关工作上的思考只占我生活的一小部份，我的大部份思考都是工作以外的事情。我所谓一个世界级的企业，就是一直在学习思考的企业。

谈到企业文化，在台积电有很多主管从国外大公司回来，我曾经在台积讲课时，问他们以前在这些大公司内有哪些企业文化的特点，他们的看法是：ＩＢＭ尊重个人、追求卓越、深思后再行动，惠普则是尊重个人、人性导向、兴业家精神，英特尔为结果导向、建设性的矛盾﹝Constructive Confrontation﹞、追求卓越，及一视平等、纪律，其中建设性矛盾是英特尔有名的文化。德州仪器则是诚信及实际成效导向。

我所谓的企业文化，要当成公司行为的典范，而不是随公司成长自然形成，要由创办人或执行长制定出来，当成主动出击的准则，这也是领导者的责任。在员工升迁的时后，不只要看他过去的工作记录，更要看他是否认同公司的经营理念。企业文化好比公司的「轫性」，当公司遇到挫折可以藉此而得以克服。一个公司的成员应该要志同道合，所谓的「志」就是愿景，而「道」就是企业文化，但是道不同则不相为谋。

接着我要讲到组织。一般的企业组织不可避免的会形成金字塔式的结构，但是这种模式的缺点，在下情上达时要经过数个层级，当最高层听到时不仅为时已晚，讯息也被「过滤」的只剩十分之一。现在有了电子邮件系统，讯息传达的效果或许会改善一点。金字塔式组织还有一个缺点，就是减少各级主管的价值，在台湾常看到三个人就有一个人管，这个附加价值很低，一个企业的层级越多，主管的附加价值也就越低。

我这二十年来所喜欢采用的模式，是革新性的扁平化组织，层级少，每个人管理的事情多，常常是十几个人向一个人报告。还有一种「流体型组织」，就是同层级的人可以管别人的事。这种互相参与的管理，可以建立开放的「建设性矛盾」环境，互动机会多了，很多问题都可以在同一层级之间解决，总经理最好不要管太多事，而将大部份的时间用在思考未来上。

如果事事都要报告老板才能获得解决，无异庸人自扰。而公司董事长要花七五％的时间思考未来，总经理也要有五○％的时间在这方面，同层级主管的工作可以互相替代﹝Mutual Replaceable﹞。这个不是理论，这个已经有成功的案例，例如我过去在德仪的时后，大家同仇敌慨很合作，我相信有五年的时间是这样的气氛，如果能够实行成功的话，效果会很好。