* 企业可能出现知识中断危机的现象，如下：
    危机一、知识真空：少数拥有重要关键知识的员工一旦离职，重要关键知识也随之消失，造成知识真空。
    危机二、知识恐慌：当组织中的某个人或某份文件有新聘人员所需要的知识，却只有离职员工知道这个人或文件在哪里的时候，称之为“知识恐慌”。
    危机三、知识困惑：继任员工虽可得取知识，但不够充足、不易理解或过于凌乱，无法有效利用。
    危机四、信息过量却缺乏知识：在信息凌乱、分类错误或未依重要性排列的情况下，信息无法及时转换成知识，就等于没有效用的信息。
    危机五、知识填鸭：将一大堆过时、不正确或不重要的信息丢给新聘人员，要分析、整合或决定放弃这么多知识相当耗时，根本不值得处理。不能提升继任员工的生产力，且招致反效果。
    危机六、知识狂想：由于知识贫乏，后继员工在一无所知的情况下思索漫游，发展出错误的假设、逻辑谬误的理论来做出决策、引导行动。
    危机七、知识僵化：这是由于领导者与组织成员不愿改变、抗拒修正行事方法的文化导致。提供解决知识流失的方案和计划是非常重要的，如何形成知识型组织是关键。

*.做好知识管理：
   a.建立知识导向的文化。公司主管必须鼓励员工创新，使他们愿意对新的事物进行探索；同时培养分享的习惯。
   b.重视技术与组织的结构。若组织具备比较全面性的技术与组织结构，知识管理专案成功的机率会比较高。
   c.需要高层主管的支持。明确向员工阐释知识管理的重要性，清除各种可能的障碍，并拨款资助相关的计画    d.考量经济效益或是产业价值。知识管理可能所费不赀，因此必需在具备经济效益，或在增加业界的声誉下进行。
   e.注重过程导向。知识管理者应该对自己的客户、客户的满意度、生产力、以及服务品质有深刻了解。
   f.使用明确的定义与用语。成功的知识管理者都非常重视专业用语的厘清，避免说出容易造成混淆的用语或是观念。
   g.实施优沃的奖励措施。奖励措施是知识管理成功的重要关键，因此必须和员工评量以及与薪资作整合。
   h.保持最新的知识结构。公司的知识结构须能够反应最新的使用状况，才能提供正确和快速的反应。
   i.增加知识转移的管道。在高频率的交流之下，不但能够形成彼此的信任，知识的结构也得以形成，而且困难的问题也能够顺利的得到解决。