1. 对企业而言,多样化及独立性很重要,因为最佳的集体决策都是歧见与争论的产物,而非一致性或
妥协的产物,而倾听异见与无私的对话空间就是群体智慧产生的基础。
2. 健康的组织 :
a. 打造并维系团结的领导团队
b. 创造组织透明度
c. 过度沟通组织透明度
d. 透过人资系统强化组织透明度
3. 要怎么做才能将信任化为实际的领导力呢?
a. 部属感受到你完全信任他们,他们真的受到重视。
b. 你把重要的任务交付他们,而且不会随时监控,等部属有问题才主动帮忙。
c. 部门遇到困境的时候,不要把它当成主管的事,而让部属分担责任。
d. 不把重要的客户留给自己,而能分散给其它部属。
e. 让部属了解你的态度:“没有你们的帮助,我不可能成功!”
4. 信任具有三重意义:
a. 就是企业中的信任行动;
b. 这是员工领导的基础;
c. 可以将企业领导至以信任为价值的方向。
5. 听来的教训无法起什么作用,只有靠自己一步一步摸索来的,才能发挥力量。在没有教科书引导,
只能靠摸索的情况下,重点就是先做了再说
6. 美丽是科技和梦幻的复杂组合。投入的研发愈多,回收的营业额愈多
7. 生技与制药的共生关系,简单说就是:制药需要生技的创新,而生技需要制药的规模。
8. 变化迹象-竞争战役-策略选择”分析模式,以展望公司、产业,与技术的未来。
a.变化迹象
这个产业的顾客想执行与完成什么工作?是否有尚未被服务到的顾客?是否有对现有产品或服务
尚不满足或过度满足的顾客?厂商在哪些层面竞争以争取顾客? 在过去是哪些改善使产品/服务
可以索取较高价格?现在居优势的是整合型事业模式抑或专业化事业模式?界面是否可明订、可
证明、可预测?若是,规格化发生在哪些界面上?有什么新事业模式正在崛起?周边市场是否出
现成长?
b.竞争战役
产业参赛者的事业模式为何?他们的动机是什么?他们有什么技能?产业参赛者彼此之间的比较
如何?他们相较于市场需求如何?这项创新是否自然地吻合其目标市场?
c.策略选择
本公司是否处于需要正确策略的境况?是否有充分弹性与自由度以采取应变策略?经理人是否有
处理未来可能遭遇的问题的经验?他们是否具备学习能力?.投资者的价值期望是否和公司的需要
相配合?若投资者是一家公司,此公司本身是否出现成长熄火的情况?公司所处的境况是否适合
创设一个独立的事业组织?公司是否给与这个独立事业组织充分且必要的自由度?
9. 策略到底是什么?
a. 策略=长期的决定和方向。
b. 高人一等的策略=差异化的策略。
10 CEO必须有力震山河的虎威,才能持续推动内部变革、才能让企业拥有狐狸(Fox)的灵活和速度,
才能在物竞天择中生存下来。
11 多媒体书便是以不同的平台来满足不同族群对学习的需求,让阅读变得更生动,随时随地以自己喜欢
的方式来进行
12 产品开发应该是一种程序,它就像任何管理程序,是可以被改进并达到更好结果的。
13 推动变革时所作的决策,都是基于以下的几个原则:
a. 企业面临问题的时候,应该积极面对。
b. 应该要明确提出处理问题的方法,寻求不同的解决方案。
c. 在决策的时候要以股东的利益为最优先,并且兼顾员工的权益。
d. 应该将个人喜好放在其次,寻求一劳永逸的解决方案。
“这些原则讲起来简单,但是一般人在作决策的关键时刻,往往很容易疏忽”。
14 企业失败有个根本性的问题—对自身事业的目标与方向的本质理解有误。
特别是所参与的竞争比赛本质是什么?这场竞赛的未来走向?我们如何从中获利?
没有分析及连结企业成败的三大基本因素—营运环境、财务目标,以及在这样的环境达成财务目标
所需要内部行为和能力组织的规模大小,大多数的流程都出了问题。
15 在企业组织中,可怕的并不是个人或集体犯下的任何决策错误,而是在发生错误后仍冥顽不灵地持
续进行这些错误的决定
16 创新,就得不断地创迼新的知识,创造产品吸引力,这是现在企业谈竞争力的核心
17 组织透过内隐知识转为外显知识、以及外显转内隐的过程,从而创造新的知识。
18 全新的管理概念—Coaching(训练)。企业塑造孕育人的环境,希望员工能够自己思考、自己行动、
自己评估结果,就要从“命令式的管理系统”,转型为“培育人才的训练系统”。
19 一个好构想是过去在某处奏效的东西,寻找那些奏效的方法,这样,你就能知道自己可以做什么。
20 鉴往知来的艺术。
a. 有系统地参酌他人过去的成功经验,以提出你的创新解决方法。
b. 学习如何从纷杂的元素中归纳综合出一个有效的解决方法,进而达到成功决策、有效领导。
c. 从点子形成到向高层提出构想,克服阻挠好构想的障碍。
21 3V策略:价值顾客(Valued customer)、价值主张(Value proposition)及价值网络(Value network)。
22 价值的行销应是环绕在顾客满意,也就是产品的发展策略应以提供消费者解决方案为重心。行销要
开发顾客解决方案,必须彻底了解消费者的生命周期及一切细节而去设计。
23 成功团队必备的四要素:一、确立清晰的目标以及共同的理念;二、发挥并提高技术能力;
三、打造团队力量;四、坚持正面的评价。
24 “丰田模式”为两大基石:“持续改善”(Continuous Improvement)与“尊重员工”(Respect for People)
十四大精实管理原则:
原则1:管理决策必须以长期理念为基础,即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
原则2:建立无间断的作业流程以使问题浮现。
原则3:使用“后拉式制度”以避免生产过剩 。
原则4:使工作负荷平均(平准化) 。
原则5:建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。
原则6:职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
原则7:使用视觉控管,使问题无从隐藏 。
原则8:使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。
原则9:栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者,并使他们能教导其它员工。
原则10:栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则11:重视公司的事业伙伴与供货商网络,挑战它们,并帮助它们改善。
原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。
原则13:决策不急躁,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,快速执行决策。
原则14:透过不断地省思与持续改善,以变成一个学习型组织。
25 成功的愿景目标应该具有三个关键因素:有意义的目的、明确的价值观和未来的蓝图。愿景目标不仅
必要,也非常有可能实现。远景目标将释放出你的力量和潜能,帮助你达到全速前进。
26 为顾客创造卓越的体验。对于广大消费者而言,购买的并不是纯粹的产品和服务,而是像自由、冒险
和健康……、等这些无形体验因素。
27 企业应把教焦点放在产品能够“提供”什么、如何影响顾客的生活,而非产品本身能够“做”什么。
企业最终更应该为顾客创造“无价”的体验。
28 商机是一切,速度对于企业而言,已经是一个“商业正确”(Business Correctness)。
29 “Zero Time”:
a. 零价值落差:精挑细选找到“对的”客户与企业价值能相互一致,提供顾客绝对的喜悦满足,并使
顾客忠诚,成为我们的终身客户。
b. 零学习落差:将三种学习方式─隐性(stealth)、实时(just-in-time),与迅速(rapid)的学习形成
企业的日常文化,让全体养成持续学习创新的习惯,并且立即将所学转变成顾客价值。
c. 零管理落差:打破组织部门界限,全方位地组织重组,让组织的每一环节四通八达,都有整个组织
的信息、知识,以及随时能采取行动的能力。
d. 零流程落差:流程顺畅,让整个公司从前端到终端的工作流程展现一流的效率,以求达到零阻力的
境界,可以提供全面的顾客服务。
e. 零参与落差:开放格局,让所有相关的团体─包括供货商、顾客,以及顾客的客户等──都参与决
策流程,减少意见封闭。
30 兼具两大世界优点:大组织的经济和规模效益以及小组织的自由、动机及灵活度等人类价值。
31 组织型态的重点:
a. 四种分权组织结构──宽松式层级体制、民主体制、外部市场及内部市场,将因科技发展而实现,
但组织核心仍是永存不朽的人类价值。
b. 从命令与控制转成协调与培育的管理方式,以及成功不可或缺的新技能。
c. 决定企业情况是否适合分权,以及采用何种组织结构最有效率的参考架构。
32 企业生命周期中有四种必要的领导者类型,分别为:
a. 风险承担型(RISK TAKER)-创业初期必要的开创型领导者。
b. 稳健成长型(CARE TAKER)-成长阶段不断维持改善的领导者。
c. 外科手术型(SURGEON)-转型阶段推动大变革的领导者。
d. 残局清理型(UNDERTAKER)-事业部门的结束阶段进行清理收拾之领导者。
33 对于经营者而言,最重要的领导统御,并不是你对人们做什么,而是你和他们一起做什么。同时谨记:
要让人们知道自己受到肯定,赞美是最容易的方式
34 成长是一种创造性的行动,但也是有纪律的社会流程,能串联组织内各个不同部份,协调一致地提升营收。
35 成长的十大策略:
a.“营收成长、人人有责”应成为每位员工日常例行工作的一部份。
b. 多击出一、二垒安打,不要只想打全垒打。
c. 力求优质成长,避免劣质成长。
d. 摒除有碍个人与组织成长的迷思。
e. 将生产力的观念引导至提升“营收生产力”。
f. 制定并实施成长预算。
g. 加强上游行销。
h. 了解如何进行有效的交叉行销(或价值/解决方案销售)。
i. 打造加速营收成长的人际互动引擎。
j. 将点子化为营收成长以实践创新
36 供过于求的世界 :
a. 经济的发展不是依靠钱的多少,而是靠钱的流动。
b. 经济学就是心理学。在于“信心”二个字 . 不流通的钱就是死钱,对于经济自然不会有帮助。
c. 商机是来自于人类的需求,而人类的需求是来自于人的价值观。必须不断创造出新的商机.
d. 不是“学以致用”,而是“用以致学”。