领导力
1. 对企业而言，多样化及独立性很重要，因为最佳的集体决策都是歧见与争论的产物，而非一致性或
妥协的产物，而倾听异见与无私的对话空间就是群体智慧产生的基础。
2. 健康的组织 :
a. 打造并维系团结的领导团队
b. 创造组织透明度
c. 过度沟通组织透明度
d. 透过人资系统强化组织透明度
3. 要怎么做才能将信任化为实际的领导力呢？
a. 部属感受到你完全信任他们，他们真的受到重视。
b. 你把重要的任务交付他们，而且不会随时监控，等部属有问题才主动帮忙。
c. 部门遇到困境的时候，不要把它当成主管的事，而让部属分担责任。
d. 不把重要的客户留给自己，而能分散给其它部属。
e. 让部属了解你的态度：“没有你们的帮助，我不可能成功！”
4. 信任具有三重意义：
a. 就是企业中的信任行动；
b. 这是员工领导的基础；
c. 可以将企业领导至以信任为价值的方向。
5. 听来的教训无法起什么作用，只有靠自己一步一步摸索来的，才能发挥力量。在没有教科书引导，
只能靠摸索的情况下，重点就是先做了再说
6. 美丽是科技和梦幻的复杂组合。投入的研发愈多，回收的营业额愈多
7. 生技与制药的共生关系，简单说就是：制药需要生技的创新，而生技需要制药的规模。
8. 变化迹象－竞争战役－策略选择”分析模式，以展望公司、产业，与技术的未来。
a.变化迹象
这个产业的顾客想执行与完成什么工作？是否有尚未被服务到的顾客？是否有对现有产品或服务
尚不满足或过度满足的顾客？厂商在哪些层面竞争以争取顾客？ 在过去是哪些改善使产品/服务
可以索取较高价格？现在居优势的是整合型事业模式抑或专业化事业模式？界面是否可明订、可
证明、可预测？若是，规格化发生在哪些界面上？有什么新事业模式正在崛起？周边市场是否出
现成长？
b.竞争战役
产业参赛者的事业模式为何？他们的动机是什么？他们有什么技能？产业参赛者彼此之间的比较
如何？他们相较于市场需求如何？这项创新是否自然地吻合其目标市场？
c.策略选择
本公司是否处于需要正确策略的境况？是否有充分弹性与自由度以采取应变策略？经理人是否有
处理未来可能遭遇的问题的经验？他们是否具备学习能力？.投资者的价值期望是否和公司的需要
相配合？若投资者是一家公司，此公司本身是否出现成长熄火的情况？公司所处的境况是否适合
创设一个独立的事业组织？公司是否给与这个独立事业组织充分且必要的自由度？
9. 策略到底是什么？
a. 策略＝长期的决定和方向。
b. 高人一等的策略=差异化的策略。
10 CEO必须有力震山河的虎威，才能持续推动内部变革、才能让企业拥有狐狸（Fox）的灵活和速度，
才能在物竞天择中生存下来。
11 多媒体书便是以不同的平台来满足不同族群对学习的需求，让阅读变得更生动，随时随地以自己喜欢
的方式来进行
12 产品开发应该是一种程序，它就像任何管理程序，是可以被改进并达到更好结果的。
13 推动变革时所作的决策，都是基于以下的几个原则：
a. 企业面临问题的时候，应该积极面对。
b. 应该要明确提出处理问题的方法，寻求不同的解决方案。
c. 在决策的时候要以股东的利益为最优先，并且兼顾员工的权益。
d. 应该将个人喜好放在其次，寻求一劳永逸的解决方案。
“这些原则讲起来简单，但是一般人在作决策的关键时刻，往往很容易疏忽”。
14 企业失败有个根本性的问题—对自身事业的目标与方向的本质理解有误。
特别是所参与的竞争比赛本质是什么？这场竞赛的未来走向？我们如何从中获利？
没有分析及连结企业成败的三大基本因素—营运环境、财务目标，以及在这样的环境达成财务目标
所需要内部行为和能力组织的规模大小，大多数的流程都出了问题。
15 在企业组织中，可怕的并不是个人或集体犯下的任何决策错误，而是在发生错误后仍冥顽不灵地持
续进行这些错误的决定
16 创新，就得不断地创迼新的知识，创造产品吸引力，这是现在企业谈竞争力的核心
17 组织透过内隐知识转为外显知识、以及外显转内隐的过程，从而创造新的知识。
18 全新的管理概念—Coaching(训练)。企业塑造孕育人的环境，希望员工能够自己思考、自己行动、
自己评估结果，就要从“命令式的管理系统”，转型为“培育人才的训练系统”。
19 一个好构想是过去在某处奏效的东西，寻找那些奏效的方法，这样，你就能知道自己可以做什么。
20 鉴往知来的艺术。
a. 有系统地参酌他人过去的成功经验，以提出你的创新解决方法。
b. 学习如何从纷杂的元素中归纳综合出一个有效的解决方法，进而达到成功决策、有效领导。
c. 从点子形成到向高层提出构想，克服阻挠好构想的障碍。
21 3V策略：价值顾客(Valued customer)、价值主张(Value proposition)及价值网络(Value network)。
22 价值的行销应是环绕在顾客满意，也就是产品的发展策略应以提供消费者解决方案为重心。行销要
开发顾客解决方案，必须彻底了解消费者的生命周期及一切细节而去设计。
23 成功团队必备的四要素：一、确立清晰的目标以及共同的理念；二、发挥并提高技术能力；
三、打造团队力量；四、坚持正面的评价。
24 “丰田模式”为两大基石：“持续改善”(Continuous Improvement)与“尊重员工”(Respect for People)
十四大精实管理原则：
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩 。
原则4：使工作负荷平均(平准化) 。
原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。
原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏 。
原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。
原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工。
原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善。
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。
原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。
原则14：透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。
25 成功的愿景目标应该具有三个关键因素：有意义的目的、明确的价值观和未来的蓝图。愿景目标不仅
必要，也非常有可能实现。远景目标将释放出你的力量和潜能，帮助你达到全速前进。
26 为顾客创造卓越的体验。对于广大消费者而言，购买的并不是纯粹的产品和服务，而是像自由、冒险
和健康……、等这些无形体验因素。
27 企业应把教焦点放在产品能够“提供”什么、如何影响顾客的生活，而非产品本身能够“做”什么。
企业最终更应该为顾客创造“无价”的体验。
28 商机是一切，速度对于企业而言，已经是一个“商业正确”(Business Correctness)。
29 “Zero Time”：
a. 零价值落差：精挑细选找到“对的”客户与企业价值能相互一致，提供顾客绝对的喜悦满足，并使
顾客忠诚，成为我们的终身客户。
b. 零学习落差：将三种学习方式─隐性(stealth)、实时(just-in-time)，与迅速(rapid)的学习形成
企业的日常文化，让全体养成持续学习创新的习惯，并且立即将所学转变成顾客价值。
c. 零管理落差：打破组织部门界限，全方位地组织重组，让组织的每一环节四通八达，都有整个组织
的信息、知识，以及随时能采取行动的能力。
d. 零流程落差：流程顺畅，让整个公司从前端到终端的工作流程展现一流的效率，以求达到零阻力的
境界，可以提供全面的顾客服务。
e. 零参与落差：开放格局，让所有相关的团体─包括供货商、顾客，以及顾客的客户等──都参与决
策流程，减少意见封闭。
30 兼具两大世界优点：大组织的经济和规模效益以及小组织的自由、动机及灵活度等人类价值。
31 组织型态的重点：
a. 四种分权组织结构──宽松式层级体制、民主体制、外部市场及内部市场，将因科技发展而实现，
但组织核心仍是永存不朽的人类价值。
b. 从命令与控制转成协调与培育的管理方式，以及成功不可或缺的新技能。
c. 决定企业情况是否适合分权，以及采用何种组织结构最有效率的参考架构。
32 企业生命周期中有四种必要的领导者类型，分别为：
a. 风险承担型（RISK TAKER）－创业初期必要的开创型领导者。
b. 稳健成长型（CARE TAKER）－成长阶段不断维持改善的领导者。
c. 外科手术型（SURGEON）－转型阶段推动大变革的领导者。
d. 残局清理型（UNDERTAKER）－事业部门的结束阶段进行清理收拾之领导者。
33 对于经营者而言，最重要的领导统御，并不是你对人们做什么，而是你和他们一起做什么。同时谨记：
要让人们知道自己受到肯定，赞美是最容易的方式
34 成长是一种创造性的行动，但也是有纪律的社会流程，能串联组织内各个不同部份，协调一致地提升营收。
35 成长的十大策略：
a.“营收成长、人人有责”应成为每位员工日常例行工作的一部份。
b. 多击出一、二垒安打，不要只想打全垒打。
c. 力求优质成长，避免劣质成长。
d. 摒除有碍个人与组织成长的迷思。
e. 将生产力的观念引导至提升“营收生产力”。
f. 制定并实施成长预算。
g. 加强上游行销。
h. 了解如何进行有效的交叉行销(或价值/解决方案销售)。
i. 打造加速营收成长的人际互动引擎。
j. 将点子化为营收成长以实践创新
36 供过于求的世界 ：
a. 经济的发展不是依靠钱的多少，而是靠钱的流动。
b. 经济学就是心理学。在于“信心”二个字 . 不流通的钱就是死钱，对于经济自然不会有帮助。
c. 商机是来自于人类的需求，而人类的需求是来自于人的价值观。必须不断创造出新的商机.
d. 不是“学以致用”，而是“用以致学”。
