1. 最能持续成长的公司，都是藉由向核心聚焦，并且以一到两个定义清楚、具主导地位的核心为成长基础；
   否则即使是市场地位良好的企业，也会因过早离弃核心，追逐下一个“hot market”，反而伤害了成长。
2. 从“核心扩张”取代“多角化”是本书的核心贡献！
3. 扩张计划究竟与核心有何种关系？
   a. 顾客：扩张计划所服务的顾客，是否与核心本业服务的相同？
   b. 竞争者：扩张计划所面对的竞争对手，是否与核心本业相同？
   c. 成本结构：两者的成本结构(使用的硬软件设备)是否相同？
   d. 通路：一样或不一样？
   e. 独特能力：如果核心事业因具有品牌、资产或科技等能力，使其独树一格，那么，扩张计划和这些
      独特能力相关吗？

4. 一般評估併購案貴不貴，不外五個主要環節：對方的資產品質、對方的市場定位（含品牌形象）、價格
   的溢價貼損（含特別股）、整合投入成本、以及未來回收現金流量
5. 电子商务再度兴起
   – 纯网络公司经营电子商务已经获利，还没投入的赶忙抢进。
   – 大量个人使用者在网上经营小生意，引起国税局高度关切。
   – 传统产业经营电子商务成绩惊人，刺激落后企业赶忙跳入。
   – 网络购物是台湾网络使用者日常生活，市场成熟染指者众。
   – 竞争激烈，市场进入必须要有品牌区隔及竞争策略的阶段。
6. 透过前人的经验彻底矫正你对网络的错误认知，例如：
   – 网络是有国界的。网络产业的先烈吃尽苦头才知道这个事实。
   – 网际网络无远弗届，然而电子商务却是本地(Local)商务。
   – 网络开店或许节省店面成本，然而客服成本却可能大幅增加。
   – 电子商务就是电子通路加上电子行销，关键全在于通路成本。
   – 经销，加盟，直营等传统通路型态，通通可以套用在网络上。
   – 因通路形态多元，因此不一定要自己有网站才能做电子商务。
   – 企业网站功能：新增用户，维系用户，服务用户与二次销售。
   – 企业主并不一定需要成立专责单位来经营公司电子商务网站。

7. 我不认为有所谓经营管理圣经的存在，最重要的是在经营过程中一步步建立步骤。只有成绩才能显现经
   营模式的价值；在各种危机时刻里，则显示经营模式有必要重整
8. 面对现实，差异不可能不存在，任何劣势都有能是你的优势，只是看你要用什么角度去看它，然后可
   得出行动的方案，创造出别人眼中不可能的任务。
9. 科技创业该具备的特质是什么？远景、创投、并购与公司运作的之间，最重要的是“心理”与“判断”
   问题。

10 每一个企业，都有它的文化性格，代表了所有员工和他们背后的家；企业所创造的成绩，隐藏了许多
   员工的喜怒哀乐，是许多人生活的重心。
11 怎样才能算是一个成功的科技创业？不妨自问：
   a. 公司有一个攻占市场先机的产品构想？
   b. 公司有一个颇具创投经验的领导团队？
   c. 公司有获得一个强有力的创投基金或集团支持？
12 所谓Lean是为各种类型的组织和市场，创造“品质”，和“价值”的全新思想系统。就品质(quality)
   用“精”表示，价值(value)以“实”来表示。

13 我们不需要利用公司管理来中饱私囊的经理人，也不需要明星领导人来总管企业兵符，更不需要一大堆
   额外的冗长法条。
 　什么是真正的领导？答案就是真诚(authenticity) ─“做对的事”(Doing thing right)。
14 我们需要正直、诚恳，承诺打造永续企业的真正领导人，需要意志坚定、忠于自己核心价值理念的领
   导人，更需要有勇气、深刻了解自己肩负重任的领导人，本着经营管理之责，满足全部利害关系人
   (stakeholders)的要求。”
15 以下五种特质，成为真正的领导人：
   a.  了解领导的目的：了解自己、领导热情与潜在的动能。
   b.  创建永续价值：价值理念坚定的领导人，具备判断是非的洞察力。
   c.  用心领导：激发员工贡献所长、提供最佳服务的动力。
   d.  建立良好的人际关系：与部属、团队、外界建立开放与深厚互信基础。
   e.  展现高度自律：目标明确、信念坚定，在严酷市场中永保竞争力。

16 只有尊重和赏识自己的员工，才可能真正服务和取悦于我们的客户。
17 让陪伴我们共赴使命的员工们，体现出他们工作和生命的价值。
18 如何形成胡萝卜的企业文化呢？
   a. 没有付出，哪有收获(No pain, no gain.)。CEO的个人魅力、企业文化的影响和金钱物质的奖励，
      都不一定能带来团队管理的成功。也许开头有些艰难棘手，但结局终究取决于你本身的努力。
   b. 胡萝卜能够扩展你的视野。(Carrots improve your eyesight.) 适时关注与正确嘉奖的领导行为，
      是凝聚团队合作力的钥匙。作为一位领导者，必须要知道帮助指导和鼓励你的核心成员，以及嘉奖
      与留住你公司里有价值的员工，才能造就不同的视野。
   c. 用心挑选你的胡萝卜(Pick your carrots wisely.)。如果员工感到了公司奖励是对自己的重视，
      他们并不见得只会要求加薪。例如每天到部门走动走动，和员工交流交流，由衷地、经常地给予
      他们赞扬。这也是一种好方式。
   d. 恩赐和赠与无处不在(It’s all in the presentation.)。嘉奖有具体的内容才会有良好的效果，
      在公众场合或私下进行嘉奖的时候，具体的表扬就是确定公司的目标及掌握员工。
   e. 让里程碑的盛典成为永恒记忆(Make formal milestones moments worth remembering.) 。礼多
      人不怪，员工需要你由衷赞扬。它是员工和你及团队感情维系的机会。
   f. 把你的眼光放在丰收的季节(Keep your eye in the harvest.)。明确指出妳想实现的目标，鼓励
      员工积极参与。
   g. 继续耕耘妳的那块胡萝卜田(Keep on growing.)。勤于嘉奖员工的每一分努力，经常向他们道谢
      ，对表现好的给予更多回馈。相信你能够激发他们内心的热情，让他们更热爱自己的工作。

19 大脑对外在讯息的反应会随着经验而改变；所谓经验并非如多数神经科学家所以为的只限于胎儿与
   婴儿期，而是指一生的经验。换句话说，一个人的生活方式会影响他的脑部发展。
20 我们称为大脑的这个机器，其实在我们一生中都在不断修正，若要发挥大脑的修正潜能，首先必须有
   不同的心态，不能将大脑视为结构与功能固定的机器，而应视为有能力不断改变的器官
21 企业在发展组织创新文化与策略中，有六点决策思维不可忽略：
   a. 如何击败最强的竞争者？必须使用破坏性创新策略，并应区分出低阶性突破或是开发新市场性质
      突破之不同。
   b. 顾客想买什么样的产品？就是倾听顾客的声音，来发展成突破性的商品，并致力于能够持续突破之创新。
   c. 谁是产品的最佳顾客？应知道消费者来源，利用突破性的方式开发此块市场。
   d. 什么该外包？什幺该自己做？正确的市场规模必须视产品在市场中的定位而定。当产品尚未成熟时，
      必须整合上下游，以达到互相支持之效果。当产品足够成熟时，就要将部分可规格化的生产外包，
      以降低成本。
   e. 如何避免“大量商品化”？好的商品为具获利性、区隔性与独特性；而已被普及化的商品则具开发
      过度与被规格化生产的性质。经理人必须采取不同的突破性策略以同中求异，继续生产能互相支持
      与具独特性的产品架构，然后把已经被普及生产的部分外包出去。
   f. 你的组织适合破坏性创新吗？作者认为企业的能力可分三个方面来衡量，包括了资源、流程，与
      价值，称之为RPV架构。经理人可用采用这个架构来自行衡量企业的体质。而经理人必须留意企业
      的RPV是有可能被移动、创造与购入的。
   g. 注意资金来源。怎样取得资金？它的风险度有多大？还款能力如何？

22 唯有在正确的时机选择正确的观念，也就是观念管理，才能帮助组织更有效率、更有效果、也更能创新。
23 领导者的角色：他是有远见的梦想家、问题终结者、团队建筑师、沟通者、规划师，是授权者也是联系人
24 成功经营者特质的观察，在于：
   a. 勇敢面对。具备探险家的精神。而探险家最重要的特质就是英勇无畏，愿意学习各种知识，放手一搏，
      航向未知。
   b. 重视知识。企业的勇敢是由知识所赋予。搜集信息、将信息化为有用的知识，在这勇敢探索的过程
      中，不论企业或国家，都需要增设“知识长”（CKO, Chief Knowledge Officer）职务。这个角色
      的重要性如同执行长，是获得未来竞争优势的关键。
   c. 愿意倾听。全力搜集信息，尽可能了解市场的状况。
   d. 愿意改变。他们不会守株待兔，而是研究前人失败及成功的经验，重视他们的价值，提高自己成功
      的机率。任何人有更好的方法，他们都愿意接受，并可随之改变。

25 人类延伸的智能威力惊人，不但能够解决问题，还能传播由解决问题中学习到的新知识。科技不是解
   答，而是推手，推动组织运用人类智能，发展前所未有的惊人成果。
26 学习的重点不全在吸收信息，更重要的是个体须投入群体。正因如此，有多元化的经验与信息，个人
   才能卓尔出群，与其靠自己独立创造一个新观点，不如直接从别人的观点中汲取灵感。
27 提供一套学习项目管理的快捷方式，从最基本的计划项目、排定进度、监控作业开始，以step-by-step
   的方式，告诉一个项目经理人，如何在过程中运用各种方法解决问题，完成项目，最后交出让顾客满意
   的成绩单。

28 所谓“一人引荐胜过敲门十次”，关系是独特性的价值，它无法复制，故建立和维持一段完整周详、
   执行谨密的关系，那将是企业最有效的虚拟资产(virtual asset)。
29 检视一家公司时，和每一个利益关系人的关系将被当作资产来看待，并将其价值列入公司价值的计算
   比重中。提出十二项法则：
   法则1：将关系视为有价值的资产。
   法则2：拟定作战计划。
   法则3：为关系找主人。
   法则4：将接触转换为连结，确保人才供应无缺。
   法则5：进入双赢境界关系网络。
   法则6：以常人的角度去认识利益关系人。
   法则7：与所有利益关系人建立互信。　　　
   法则8：破除关系杀手。　　　
   法则9：迅速处理错误。　　　
   法则10：持续转动以维持动力。　　　
   法则11：极大化关系的长期价值。　
   法则12：员工是RAM的基础。
30 领导者在公司治理上必须以透过“公开(openness)、透明化(transparency)、负责任(accountability)”
   三项要点，来建立起顾客的信赖关系。“信赖行销”（trust-based marketing）
31 领导者必须准备因应不断增加、牵涉到庞大利害关系人的复杂问题。
32 领导者应该善用可以改造组织与市场的科学与技术发展。成立、领导与协调多领域与多功能的团队，
   运用网络与信息科技的力量，这是组织创新流程的变革核心所在。

33 所谓软件内涵，有八大要素：
   a.“要么不干，要干就要争第一”─追求卓越的企业文化。
   b.“明天的目标比今天更高”─日清日高的素质管理。
   c.“人人是人才，赛马不相马”─重在行动的人才观念。
   d.“先谋势，后谋利”─高标准的品牌方针。
   e.“否定自我，创造市场”─以变制变的创新策略。
   f.“卖信誉而不是卖产品”─真诚到永远的服务。
   g.“内有文化，外有市场”─“吃休克鱼”的扩张方式。所谓吃休克鱼即并购硬件尚好但管理不善
       的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒复苏。
   h.“国门之内无名牌”─先难后易的国际化战略。
34 “个人化”的企业正好把个人当成解答，而企业组织也以个人为中心来建构，因此无法再透过“控管”
   的方式管理弹性化的结构，因此最有效的管理工具就是“信任”。
35 六种不同的领导型态：
   a.高压式领导者(coercive leader)会要求属下立即服从；
   b.权威式领导者(authoritative leader)会将大家带向一个愿景；
   c.组织式领导者(affiliative leader)创造组织情感上的连结与和谐；
   d.民主式领导者(democratic leader)透过参与的过程中产生共识；
   e.前导式领导者(pacesetting leader)期待卓越的表现及自我领导；
   f.教练型领导者(coaching leader)培育人才，使其为将来做好准备

36 EQ的组成成分-自我认知(self-awareness)、自我规范(self-regulation)、趋动力(motivation)、
   同理心(empathy)、社交技巧(social skill)。