1. 台湾专业代工业的特质在于「多种少量、快又便宜」，这正是他们能生存的核心专长。
2. 为何传统制造大厂需要快速变革？关键在与专与精。
3. 鸿海的特色与其说制造，不如说，她掌握住智识经济的核心能力─从最初以模具生产而后积累到电脑组装技术、精密机械研发经验及知识，独创出CMM专业零组件代工服务模式，进而建立自己的智慧财产权 ，形成智慧资本。

4. 鸿海一直是全台湾前3名申请专利的公司 。因为「美国那些大企业常拿专利来当进入障碍，想要卡死我们 。我们现在是用自己的律师越洋去美国打官司的。为什么要打官司？因为要突破他们的专利。」
5. 解读「鸿海现象」的启示，在于：
   a. 培养智识「人财」。
   b. 创造新市场、新产品。
   c. 塑造创新学习的企业文化。
6. 富士康集团是台湾鸿海精密工业在大陆投资兴办的高科技集团。自1998年在大陆开始投资以来，已经分别在广东、江苏、浙江、山西、天津、北京等地投资，产品内容包括计算机与通讯产品，未来的企业版图将朝无线通讯、光纤通讯、软体、和纳米技术发展。

7. 富士康虽是专业代工制造(Electronic Manufacturing Service；EMS)的方式经营，但它都与「最精明的顾客」合作
8. 「阿里山的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，决不是四千年后才知道。」这就是格局的重要。
9. 所谓的「工作狂」，其实就是对工作抱持著高度的热忱（Passion）。热爱工作的人，是最懂得享受生活意义的人，因为从工作中所得到的挑战性与成就感，正是生活乐趣的根源。

10 郭董事长，他有著严以律己、克勤克俭的本性，他每天工作超过15个小时，只有过年才有时间生病他务实、勤俭，对于事情拥有追根究底的精神
11 鸿海是一个热血团队（Hot Group），这是因为大家看到鸿海是军队化的纪律，与精准的执行
12 郭董事长好学、热忱（Passion），热忱是引发创造力的动能，所以他带领鸿海不断求新求变

13 他的远见来自于前瞻（Foresight）、大格局，与无私，并拥有敏锐的洞察力（Insight），他强调：企业经营者要有选择、判断、决策。我有六选：选客户、选产品、选人才、选技术、选股东，以及选择策略夥伴。」其思维模式，本身就是企业的战略。
14 全世界没有一家企业，在最优秀（Great）的经营者（CEO）退休后，能使该企业更为蓬勃发展
15 郭董事长说：「在我的领域，没有竞争对手。」：「跟自己竞争，与同业合作」

16 鸿海郭台铭董事长的特质。
   a. 大格局               b. 企图心
   c. 承诺（Commitment）   d. 策略思考
   e. 选择一流的合作夥伴   f. 塑造热情团队
   g. 掌握时机（Timing）：
17 台湾鸿海企业集团在董事长郭台铭的领导下，五年来平均每年销售成长62%
18 从OEM、ODM、EMS不断的强化核心专长与延伸核心能力，如今以CMM(Components Module Move)专业零组件动态系统整合，满足想扩大采购的企业需求

19 持有鸿海25%股票的郭台铭是富比世杂志全球排名第256的亿万富豪，身价高达16亿美元
20 企业大发展是难，小发展更难，不发展是难上加难；而企业不能持续发展，结果就注定会被淘汰
21 在郭董坚毅的领导之下，创下了从 30 万到 3,000 亿的传奇。

22 他在席间赠予儿子三句话作为一生享用不尽的财富，简短但很有启发性。即“守正”，做人要正直；“精明”，但不忘厚道；“友情”，所有来参加的宾客长辈朋友，都是这些年来帮助郭家立足的贵人，也是这辈子永远倚赖的财富。
23 “品质＝人品+质量”
24 只有产业中的第一名与第二名厂商可以获利存活，其余竞争者全部将淘汰出局」，这就是所谓「高科技 、高利润、高风险」三高产业的残酷竞争本质。
   第三名以后的公司，如果企图盲目扩充，将只会造成更多的流血
   第三名以后的厂商请注意以下的策略原则：「竞争不过他就加入他，否则就应该适时采取退出转进的策略」

25 金钱会影响创业者的态度与决策方式，金钱不但不能创造创业过程中的任何价值，反而钱太多会厄杀创意与进取精神。 钱少的创业者，则必须要依靠其他方面来创造其竞争优势，包括创新的构想、有效趋避风险的策略、还有艰苦卓决的奋斗精神。
26 为了要接康柏(Compaq)的订单，郭台铭连续每三个月跑一趟康柏，两年后才得到第一张蓝图试做。在过程中，鸿海无惧与世界大厂的竞争，不断的自我要求改善，终能以品质、交期、服务、信誉，成为康柏及世界一流公司重要合作伙伴。
27 郭台铭说：「人没有天生的穷命和贱命，只有你是什么样的心态来磨练自己。」一位出身平凡的家庭，创业时，他的母亲标会十万元，作为创业基金，发展成市值近三千亿的世界级企业。

28 郭台铭却认为：「台湾的环境严荷，其实是好事，不是坏事。」优渥的环境，让人易于安逸，缺乏斗志的动力，恶劣的环境，能激发出更大的潜力。
29 常提出的三个经典问句：「我们现在从事何种事业？」「这个事业将来会变成什么事业？」「我们应该从事何种事业？」
30 每天至少奋战 15 个小时，郭台铭忙起来就只喝水、吃秘书准备的水果，称得上是「工作狂」。

31  23 亿美元身价的科技首富，却出奇地节俭。从郭台铭办公室，就能看出他务实的个性：铁制的折叠椅从员工餐厅搬来，后背还印了「餐厅」两个字；给客人坐的沙发，郭台铭得意地透露：「长沙街买的，一千五百块钱一张！
32 他的节俭，是务实，也是低调。
33 他的物质欲望很低，但是对自己小器，不表示对别人小器。

34 我不会把钱花在个人享受的领域，例如贵重的物品、个人享用的器物之类；我比较有兴趣把钱花在为大众的领域，为弱势团体做些有意义的事情
35 他的人生哲学分为三个阶段：25 岁到 45 岁阶段的他，做事是为了赚钱、生存，因为赚钱才可以掌握支配金钱的权力，实现理想； 45 岁到 65 岁为理想而工作；65 岁后，就会为兴趣做事
36 他会「为兴趣做事」，例如指导中小企业创业主在事业成长过程中稳健经营，或是帮助一些贫穷落后地区的人们，改善其生活的环境等。

37 鸿海近 10 年来营收直线成长，没有一年衰退过，复合成长率更高达 51 %。
38 我不是凶，而是保持企业中分辨是非对错的工作价值观，每个干部都要有负责任的任事态度
39 常常说自己是「独裁为公」的郭台铭，难怪敢公然地说：「民主是最没效率的做事方式。」

40 所谓「成功的人找方法，失败的人找理由」，早已深固在每一个鸿海人的心里。
41 每天辛苦工作最主要的动力，还是在于跟随领导人追逐霸业的理想。
42 军事化的纪律与精准的执行力，让鸿海可以在瞬息万变的资讯产业中打败竞争对手。「走出实验室， 就没有高科技，只有执行的纪律。」外界感受到郭台铭的霸气，就是来自鸿海干部贯彻执行的信心

43 鸿海这种报价几乎等于成本，还能赚钱吗？
   「我们很少开会，所以省了很多时间成本，」鸿海干部回答。
   「但不开会，决策不是很容易做错」IBM经理反问。
   「决策下来我们就去执行，错的话，我们会很快再改，」鸿海干部毫不迟疑地回答。
44 今天的成就并不能保证明日的成功。成功不能带给你下次成功的经验，只带给你无知与胆怯
45 每到过年，我都告诉自己：坚特下去，一天不自我累积技术，便一天要受制于人。

46 郭台铭的毅力，不只在研发，更在「跑业务」上。
47 但是花了五天时间，见面只有五分钟：「这是一张产品蓝图，你们试试看吧，把价钱开出来！」 但这「一天两个汉堡」的美国行，郭台铭在小旅馆等待的时间里，完成了美国市场的拓展计划。「饿的人，脑筋特别清楚，」郭台铭意味深长地说
48 学习能力和实务相结合，再加上对客户的用心，郭台铭虽然只有专科学历，却让很多人对他的好学、博学，印象深刻。

49 我觉得鸿海要更为壮大，的确还需要更多有国际观的管理好手进入董事会。
50 在 2000 年的股东会上，郭台铭就已指出鸿海未来会走向「邦联制」，每一个产品事业群，都足以自成一个王国
51 我是 1950 年生, 郭台铭的作息也相当规律：六点起床游泳，接着打电话给台湾公司和欧洲公司，八点半陪客户吃早餐，九点半跑厕所，接下来开始上班、看公文：「整个上午只跑两次厕所。」

52 应该给自己订定目标，把工作做到最满意的地步，同时告诉自己将来还有机会达到顶尖，要给自己留一个追逐的空间。
53 酿最好葡萄酒的葡萄藤，长的地方都是最贫瘠的。因为葡萄藤长在这贫瘠的砂土，为了寻找水源。它的根就会一直生长，生命力就很旺盛，它可以伸长到地下十二公尺；其次，因为阳光不是很充足，所以它会尽量把它的枝枒伸直，叶子展开，好让每片叶子接受阳光。
54 台湾中小企业之可贵，就是他们有坚韧的生命力，这种坚韧的生命力，是因为当年台湾有这样的环境。
   是什么样的环境呢？
   第一，政府效率一定要很差，没有辅导，只有找麻烦。第二、没有金融资源，只有退票坐牢。
   第三，政府把所有资源照顾大企业、国营企业。第四，护照在海外也都没有用

55 在一九七○、八○年代，台湾事实上是「大企业做内销，小企业做外销」。做外销，就要去外面和人家斗。可以说，台湾中小企业的成长法则，就是「物竞天择，适者生存」，必须具备非常强烈的环境适应能力，才能生存。
56 你看新加坡的中小企业，到哪里都不能跟台湾「打不死的蟑螂」竞争
57 小厂要如何才能做到品质世界一流呢？这就是要不断地学习，向对手学习。

58 公司应该要走美国的企业型态，还是欧洲的型态？我可能比较想走欧洲的型态。欧洲的企业模式公司寿命都比较久，能长期稳定发展。这跟经营主持者的心态很有关系。我们就是要把企业的格局放长远、放宽广
59 在我的领域里面，我不认为他们是我的竞争对手。其实只要合理报价、不抄袭、发展技术，有一天小厂也会变得很强。
60 桌上型电脑、笔记型电脑这些领域，我也劝他们最好不要做。为什么？时机过去了。
   现在国际大厂的趋势，是不想开放新的供应商，反而希望缩减厂商数。而且我们有几千个专利，要避开我们非常困难。这些产品都是我的基础，是我的心血，我不会轻易放弃

61  1997 年鸿海精密的股东大会上，郭台铭与股东在发言程序上起争执。气极了，「你可以不要买鸿海的股票，」他直截了当地对台下股东说。
   郭台铭在业界素以性格刚强、作风霸气著称，就算面对股东，也不改本色。
62 五年来，除了公开场合，郭台铭不见媒体。员工形容他「神龙见首不见尾」。同业既怕他，又不了解他

63 靠近郭台铭，很容易感受到他的沸腾精力与好强求胜的强烈意志。他说话滔滔不绝，眼神直视，语气强势且不容人轻易打断

64 业界常拿郭台铭与联电董事长曹兴诚并举，说两人都有枭雄气势。对此，曹兴诚倒是哈哈一笑带过：「大概因为都专注本业吧。」
65 郭台铭敢冲的性格，表现在先接下订单，再全力扩充产能的策略上。甚至有三个月建厂，工厂一边赶工兴建、一边生产出货的经验。
66 反映在做法上，鸿海非常重视研发，而且范围从量产技术延伸到上游原料。

67  1999 年，鸿海宣布斥资三千万美元，委托康柏建置企业资源规划系统(ERP)，这个金额就比康柏其他在台代工夥伴都高。 康柏正积极走向电子商务与服务，鸿海这个动作，无异将双方关系更推进一层。
68 鸿海的决策速度很快，往往几个人就能做出决定。
69 对管理，郭台铭的原则是「以身作则，独裁为公」。他每天开会马不停蹄，长时间工作，员工跟著不敢稍懈。「鸿海的业务员，没有回家吃晚饭的权利，」

70 郭台铭开始诠释他的利润角逐法则：「一个产业里，做第一名才可以稳定赚钱，第二名有点钱赚，第三名损益打平，第四名随景气沉浮，第五名之后，要不等著被收购，要不就是被淘汰出局。」
71 鸿海争霸全球的布局，依三大策略进行：一地设计、三地制造、以及全球交货。这三点就是鸿海赢的策略精髓
72 鸿海让同业害怕的，正是在技术、交期、品质、价格上，难以与之抗衡

73 不能认同鸿海「长期、稳定、发展、科技、国际」未来愿景的投资人，就「不要买鸿海股票！」
74 我们光是一台伺服器机壳的ECG(Engineering Change Note，工程变更纪录)就高达八百多页、厚厚的两大本呢
75 鸿海今（2003）年一月加入台塑网的电子交易市集后，双方决定扩大共同架构两岸网络采购交易平台。目前台塑网每个月营业额已成长达42亿元，并可望于年底前所共构平台，两岸将有10000家的协力厂商参与。未来也将继续邀请台湾前百大制造业加入。

76 鸿海全球EMS(专业制造服务商)第三大 :  由于，鸿海精密近期接获苹果电脑及手机厂的百亿元订单， 因此全年营收目标有可能约在 113 亿美元，将可挤进全球前三大的EMS之林。
77 2002年大陆出口前200大企业，其中鸿海转投资的深圳鸿富锦精密工业公司以43.87亿美元的出口金额， 第二年居榜首，台资企业占了23个名额。2003年大陆出口前200大企业，台资企业占28个名额，其中，鸿海转投资的鸿富锦精密工业连续三年居冠，出口金额高达64亿美元；第二名为广达转投资的达丰；华硕转投资的名硕居第三位。
78 大陆2003年制造业1000大排名中，大庆油田居冠，其次为江苏省电力公司，鸿海转投资的深圳鸿富锦精密工业占居第三。

79 据研究显示，台湾每年在美国获得专利数，全球排名第四位，仅次于美国、日本和德国；台湾获得美国专利的排名，前三名为联电、台机电、鸿海等民间高科技产业。
80 针对台湾地区上市柜企业人力资源主管调查，高达75%的企业在征才考量时，认为人品比人才重要；其中，这些人力资源主管认为最有品德操守的企业家，前五名分别为：台积电张忠谋，台塑集团王永庆，奇美许文龙，鸿海郭台铭，宏碁施振荣。
81 鸿海集团跨足汽车产业迈大步，锁定大陆山西成立汽车零组件园区，规划占地将高达3,000亩，将成鸿海进军汽车产业的大本营；鸿海集团镁合金事业并通过QS9000认证，取得进军国际汽车零组件制造市场的通行证。